《有效管理的十種基本要領(lǐng)及其運(yùn)用》

《有效管理的十種基本要領(lǐng)及其運(yùn)用》
（2—3天、每天6小時(shí)）
課程描述：這是一個(gè)運(yùn)用管理學(xué)原理與企業(yè)實(shí)際管理相結(jié)合的企業(yè)管理者技能提升課程，通過(guò)一系列發(fā)生在企業(yè)管理實(shí)踐中的案例、事件及困擾企業(yè)管理者的問(wèn)題，講師逐一羅列分析、探究、判斷和總結(jié)，使學(xué)習(xí)者能理清管理的源頭，找到方法，實(shí)施有效果的管理。同時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)、發(fā)生、發(fā)展的一些企業(yè)實(shí)際問(wèn)題有一定的預(yù)見(jiàn)性、前瞻性和應(yīng)對(duì)能力。本課看似理性歸結(jié)，實(shí)際上是實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用、實(shí)效、實(shí)在的企業(yè)管理培訓(xùn)課程。
本課講什么？
彼得原理； 2、酒與污水定律； 3、木桶定律； 4、馬太效應(yīng)； 5、零和游戲原則6、華盛頓合作規(guī)律 ；7、手表定律；8、不值得定律；9、蘑菇管理；10、奧卡姆剃刀定律
1、彼得原理——根據(jù)貢獻(xiàn)決定職員的職務(wù)晉升有巨大缺陷
層級(jí)組織學(xué)基本理論
彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯.彼得的一個(gè)結(jié)論,也被稱為“向上爬”原理：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
應(yīng)該選擇會(huì)“做人”的人做領(lǐng)導(dǎo)，
選擇會(huì)“做事”的人，將之培養(yǎng)成崗位或行業(yè)專家
同一把劍，同一個(gè)招式，不同的劍客使出來(lái)，效果天壤之別。
引導(dǎo)員工意識(shí)，最有效的手段不是“指導(dǎo)”，而是“激勵(lì)”。
案例：林彪做國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人妥嗎？——做將軍或元帥更好
案例2：柳傳志（聯(lián)想控股總裁）與他的五虎愛(ài)將：
聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)主席楊元慶；神州數(shù)碼上市公司總裁郭為；聯(lián)想投資總裁朱立南；融科智地（房地產(chǎn)）總裁陳國(guó)棟、弘毅投資總裁趙令歡。
柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)方法：指令式——指導(dǎo)式-------參與式
2、酒與污水定律——管理就是把負(fù)面的任何事情減少到最小
一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見(jiàn)，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。
幾乎在任何企業(yè)里，都有幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。
一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)人無(wú)德無(wú)才者會(huì)很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。
案例：聯(lián)想的企業(yè)文化：
一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無(wú)力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來(lái)。
企業(yè)要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅(jiān)定不移的盯住20%的小人。
要趁那匙污水還沒(méi)發(fā)臭之前，象變魔術(shù)一樣把他悄悄的凈化，即使倒進(jìn)了芳香甘醇的美酒里也不會(huì)壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！
3、木桶定律——裝水多少取決于桶壁上最短的那塊
一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而取決于桶壁上最短的那塊。
兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
案例：
1、城市的發(fā)展；
案例：
柳傳志對(duì)環(huán)境作了一個(gè)眾所周知的比喻，叫雞蛋孵小雞?！半u蛋孵小雞正常的溫度應(yīng)該是39度才能孵出小雞來(lái)。我在84 年辦企業(yè)的時(shí)候，環(huán)境溫度是42度，只有生命力極其頑強(qiáng)的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環(huán)境溫度應(yīng)該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點(diǎn)，但是大批的雞蛋已經(jīng)可以孵出來(lái)了。因此，對(duì)國(guó)家來(lái)講，主要應(yīng)該做的是努力降低環(huán)境溫度，由42度向39度前進(jìn)；對(duì)我們這些雞蛋來(lái)講，應(yīng)該努力提高自己的生存能力?！?br /> 在培養(yǎng)接班人上：他經(jīng)典的比喻是園丁、蘋果以及老園丁的關(guān)系
老園丁種出了蘋果，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)——傳授給新園丁——新園丁種出了更新的蘋果——孝敬老園丁——老園丁就不再過(guò)問(wèn)了——新園丁物盡其用——老園丁安度晚年——循環(huán)不已
4、馬太效應(yīng)——弱肉強(qiáng)食、適者生存，讓強(qiáng)者越來(lái)越強(qiáng)
馬太效應(yīng)（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。名字來(lái)自于圣經(jīng)馬太福音中的一則寓言。
此術(shù)語(yǔ)后為經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。
1、自稱“對(duì)上學(xué)不感興趣”初一未讀完的丁俊暉只因球技，贏得上海交大的芳心，各系科聽其選擇。

社會(huì)心理學(xué)家認(rèn)為：“馬太效應(yīng)” 是個(gè)既有消極作用又有積極作用的社會(huì)心理現(xiàn)象。
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事。一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我?！?br /> 國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑菄?guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠?！庇谑菄?guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)?！?br /> 于是,國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人，并且說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！?br /> 案例：
去年上半年，我國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)同比增長(zhǎng)18.7%，但摩托羅拉、諾基亞、索愛(ài)、三星4家跨國(guó)公司手機(jī)產(chǎn)量已經(jīng)占到全行業(yè)手機(jī)產(chǎn)量的64%，同比增長(zhǎng)42.4%。
聯(lián)想戰(zhàn)略思路：
第一條是堅(jiān)持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多元化發(fā)展的目標(biāo)不變。
第二條是國(guó)際國(guó)內(nèi)同時(shí)發(fā)展，但以國(guó)內(nèi)為主。
第三是走貿(mào)、工、技的道路。
第四是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)。
第五是利用股市集資來(lái)形成融資手段，以降低資本成本。
5、零和游戲原則----損人不等于利己，一個(gè)人贏是建立在另一個(gè)人輸?shù)幕A(chǔ)上的。
“零和游戲”是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識(shí)到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。
但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方都有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則"雙贏"的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
案例：
1、我們大肆開采煤炭石油資源,留給后人的越來(lái)越少
——石油、天然氣、電為何要漲價(jià)？
柳傳志說(shuō)：“確定過(guò)河目標(biāo)是容易的，難的是解決船和橋的問(wèn)題。在船和橋的問(wèn)題沒(méi)解決以前要游泳過(guò)河，要是不會(huì)游泳，一定會(huì)淹死。”貿(mào)易起家，正好比是沒(méi)有船和橋以前的游泳。
6、華盛頓合作規(guī)律——人們只想或只會(huì)做被監(jiān)督和考核的事
華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。
人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。
一個(gè)新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展通?？煞譃樗膫€(gè)階段：初創(chuàng)階段、磨合階段、規(guī)范階段和履行職責(zé)階段。
柳傳志創(chuàng)業(yè)的三手準(zhǔn)備：
1、思想準(zhǔn)備-----把聯(lián)想做成百年老店；
2、能力準(zhǔn)備-----適應(yīng)中國(guó)特殊環(huán)境（賣電子表、旱冰鞋）
拿批文，不犯法；潛心研究經(jīng)營(yíng)銷售（從科學(xué)家到企業(yè)家）的轉(zhuǎn)變
3、人才準(zhǔn)備----培養(yǎng)大批可以獨(dú)擋一面的人（五虎大將）
7、手表定律——多中心等于無(wú)中心集中指導(dǎo)下的民主
只有一塊手表，可以知道是幾點(diǎn)，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這就是著名的“手表定律”。
猴子猛可
【定律啟發(fā)】
手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：
對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則他的行為將陷于混亂。
一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。
8、不值得定律——心態(tài)決定行為，價(jià)值決定價(jià)格
這個(gè)定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得的事情，往往會(huì)持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。
最直觀的表達(dá)為：不值得做的事情，就不值得做好。
1、價(jià)值觀：只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。
2、個(gè)性和氣質(zhì)：一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的。正如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現(xiàn)實(shí)的處境：同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。
9、蘑菇管理——艱難坎坷對(duì)人的成長(zhǎng)未必是壞事
蘑菇管理其實(shí)是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法。初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。
蘑菇原理這一說(shuō)法來(lái)自20世紀(jì)70年代一批年輕的電腦程序員的創(chuàng)意。由于當(dāng)時(shí)許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態(tài)度，所以年輕人的電腦程序員就經(jīng)常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。
惠普CEO的成長(zhǎng)
一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)人員都一視同仁，無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起。“蘑菇”的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)的年輕人來(lái)說(shuō)，就像蠶繭，是乳化前必須經(jīng)歷的一步。
蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時(shí)管理方式，管理者要把握時(shí)機(jī)和程度，被管理者一定要誠(chéng)心領(lǐng)會(huì)，早經(jīng)歷早受益。
10、奧卡姆剃刀定律——?jiǎng)h除那些無(wú)用的流程或程序
奧卡姆剃刀：“如無(wú)發(fā)要，勿增實(shí)體?！?
12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉對(duì)無(wú)休無(wú)止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭(zhēng)吵感到厭倦，主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性要領(lǐng)都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他主張，“如無(wú)必要，勿增實(shí)體。”這就是常說(shuō)的“奧卡姆剃刀”。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中深化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
案例：哥白尼覺(jué)得“地心說(shuō)”太復(fù)雜了，使用“奧卡姆剃刀”，把那些多余的圓剃掉，假想出“哥白尼宇宙”，由此創(chuàng)造了“日心說(shuō)”，一刀“剃”出了近代科學(xué)的開端。
案例：老外的視角:你身在中國(guó)太久的表現(xiàn)
信息的聯(lián)想
本課程結(jié)論：1、所有的企業(yè)管理的方式方法都有一定的規(guī)律可循；
2、所有的企業(yè)管理的原理都值得企業(yè)家去實(shí)踐豐富；
3、懂與不懂、學(xué)與不學(xué)、懂與不懂的結(jié)然大不一樣；
4、你也許知道但你也許做不到，故別那樣自以為是；
5、管理的原理是有限的，但管理的時(shí)間則是無(wú)限的；
6、管理理念清晰可以使管理者的思維和行為更明確。

海惕老師的其它課程