《金融銀行業(yè)發(fā)展形勢和輕資本轉(zhuǎn)型路徑》

《金融銀行業(yè)發(fā)展形勢和輕資本轉(zhuǎn)型路徑》


多做投行，資管，交易銀行，信用卡


當前，世界百年未有之大變局風起云涌，我國經(jīng)濟環(huán)境面臨的不確定性、不穩(wěn)定性依然
存在，商業(yè)銀行肩負著為實體經(jīng)濟輸血除淤的使命和重任，既要堅定不移加大對實體經(jīng)
濟的支持力度，也要加快轉(zhuǎn)型實現(xiàn)“強身健體”，積極適應(yīng)后疫情時代經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來
的經(jīng)營挑戰(zhàn)，力促轉(zhuǎn)型實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。本文著重分析了商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因
素，闡述了輕資本轉(zhuǎn)型之路需要構(gòu)建的“九大能力”，并建議配套“六個強化”策略加以貫
徹落實。



作者丨中信集團副總經(jīng)理、中信銀行行長 方合英

來源丨中國金融雜志
原標題丨《中國金融》｜方合英：商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型實施路徑



商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型動因分析
近年來，在金融業(yè)加大減費讓利、支持實體經(jīng)濟的大背景下，商業(yè)銀行經(jīng)營壓力不斷加
大，疊加客戶金融服務(wù)需求更加多元化、金融科技蓬勃快速發(fā)展等新態(tài)勢，迫切需要加
快轉(zhuǎn)型開拓新路。
商業(yè)銀行加大服務(wù)實體支持力度，亟待破解資本約束的新梗阻。將本求利是商業(yè)活動的
正常狀態(tài)。資本作為商業(yè)銀行抵御風險和吸收損失的最后一道防線，直接決定了銀行的
資產(chǎn)擴張能力，也是銀行輕資本轉(zhuǎn)型的內(nèi)在動因。一方面，監(jiān)管部門建立了逆周期資本
緩沖機制，出臺《系統(tǒng)重要性銀行評估辦法》，并公布了《全球系統(tǒng)重要銀行總損失吸收能
力管理辦法（征求意見稿）》?？梢灶A見，隨著資本監(jiān)管逐步與國際接軌，商業(yè)銀行資本
監(jiān)管標準易增難降。另一方面，在金融業(yè)加大實體經(jīng)濟支持力度背景下，2020年11月末
，我國社會融資規(guī)模、人民幣貸款存量余額同比增速分別高達13.6%和13.3%，與此對應(yīng)
，商業(yè)銀行核心一級資本充足率已出現(xiàn)較大幅度下降（見表1），而內(nèi)源性資本積累不足
和外源性資本補充困難，使得資本的稀缺性愈加彰顯。一是作為間接融資中介機構(gòu)的主
力軍，我國商業(yè)銀行雖然多年來資產(chǎn)規(guī)模保持快速增長，但大量的信貸投放耗用巨額資
本，僅依賴利潤留存不足以彌補資本缺口；二是多數(shù)商業(yè)銀行市凈率（PB）偏低，無法
滿足非公開發(fā)行普通股、配股等融資工具定價不低于每股凈資產(chǎn)的國資管理要求，從外
部補充核心一級資本難度增大。
圖片

商業(yè)銀行自身面臨息差收窄、不良承壓等經(jīng)營挑戰(zhàn)，對拓寬盈利來源、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展
提出了新課題。首先，商業(yè)銀行凈息差縮窄壓力明顯。在支持實體經(jīng)濟、降低企業(yè)融資
成本的政策導向下，疊加利率市場化改革的提速，商業(yè)銀行凈息差收窄顯著。以人民銀
行披露的數(shù)據(jù)為例，2020年9月全社會企業(yè)貸款利率為4.63%，同比下降61BPs；新發(fā)放普
惠小微企業(yè)貸款平均利率為4.92%，較上年12月下降96BPs。資產(chǎn)端價格快速下降的同時
，負債端成本卻相對剛性，2020年以來商業(yè)銀行凈息差收窄明顯（見圖1）。其次，受經(jīng)
濟周期及結(jié)構(gòu)性改革調(diào)整影響，尤其是在新冠肺炎疫情沖擊之下，銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量劣化
趨勢尚未見底。2020年第三季度末，銀行業(yè)不良貸款率為1.96%，較2019年末提高了0.1
個百分點，為過去10年的最高值，多家商業(yè)銀行不良貸款率已率先步入“2”時代。綜上，
在息差下降與風險成本上升態(tài)勢雙重擠壓下，銀行業(yè)開始步入利潤下滑周期，2020年前
三季度，銀行業(yè)凈利潤同比下降8.27%，經(jīng)營壓力陡增，亟待拓寬收入來源。
圖片
新時代客戶金融需求日益多元化，對商業(yè)銀行綜合金融服務(wù)能力提出了新要求。當前，
隨著我國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展階段，銀行業(yè)的經(jīng)營理念、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平都需要進
一步提升以更好適應(yīng)實體經(jīng)濟的需求。一方面，商業(yè)銀行要按照國家“六穩(wěn)”工作、“六保
”任務(wù)的政策要求，自覺加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，認真貫徹落實國家對實體經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)發(fā)展、區(qū)域
規(guī)劃布局安排，圍繞國家戰(zhàn)略和政策去提供優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品和服務(wù)，把服務(wù)實體經(jīng)濟作
為發(fā)展業(yè)務(wù)的初心和使命；另一方面，客戶綜合金融改善性需求和金融消費升級驅(qū)動商
業(yè)銀行要加快轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)能力。比如，對公司客戶要提供多元化、場景化、線上化
的綜合融資服務(wù)方案，通過“投行+商行”、“交易+結(jié)算”等精準金融服務(wù)，滿足客戶差異
化金融服務(wù)需求；對普惠客戶要提供專業(yè)、快捷、高效服務(wù)，提升金融的可得性及便利
性，切實降低客戶融資成本；對個人客戶要提供豐富的財富管理產(chǎn)品和差異化服務(wù)，滿
足我國中等收入群體快速擴大帶來的旺盛金融消費需求。

金融科技發(fā)展如火如荼，為商業(yè)銀行加快轉(zhuǎn)型提供了新動能與契機。當前，以5G、大數(shù)
據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)為代表的數(shù)字經(jīng)濟快速成長，正驅(qū)動商業(yè)銀行
將傳統(tǒng)金融產(chǎn)品與金融科技服務(wù)能力相融合，通過科技賦能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一方面，
金融科技能夠為商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型插上“翅膀”，通過應(yīng)用人工智能、大數(shù)據(jù)等科技創(chuàng)
新手段，基于客戶行為歷史數(shù)據(jù)實現(xiàn)快速精準畫像和智能決策，將銀行服務(wù)半徑從傳統(tǒng)
物理網(wǎng)點擴展到“千里之外”。另一方面，商業(yè)銀行也越來越需要借助金融科技手段融入
客戶生活場景，通過構(gòu)建開放、共享的場景平臺，主動從服務(wù)客戶向服務(wù)用戶轉(zhuǎn)變，提
升獲客、活客、留客能力。某種程度而言，新冠肺炎疫情的暴發(fā)加速了客戶線上交易習
慣的形成，商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型也更為迫切。
商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型“九大能力”
商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型的道路應(yīng)該怎么走？關(guān)鍵是要“明方向、強能力”。從根本上講，輕
資本轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)型，只有具備輕資本的客戶經(jīng)營能力，才能夠真正擺脫對重資
本業(yè)務(wù)的過度依賴。走輕資本轉(zhuǎn)型之路，關(guān)鍵是要打造好以下九大方面能力。
第一，具有強大服務(wù)中介功能的新投行能力。
當前我國商業(yè)銀行的投資銀行業(yè)務(wù)模式仍然偏“重”。一方面，資產(chǎn)業(yè)務(wù)仍是以結(jié)構(gòu)化融
資、并購及銀團貸款等重資本占用為主，以往提供理財基礎(chǔ)資產(chǎn)的業(yè)務(wù)，在資管新規(guī)下
還存在“回表”壓力；另一方面，承銷業(yè)務(wù)雖不直接占用資本，但規(guī)模排名競爭白熱化，
為了聯(lián)動搶占存款份額，主承銷商保本微利，甚至余額包銷已是家常便飯?；诎N自
持的債券投資不但占用資本，還可能會因市場利率波動產(chǎn)生估值虧損。
而縱觀國外成熟市場商業(yè)銀行發(fā)展歷程，基于真正投行的輕資本收入貢獻較為可觀，投
行業(yè)務(wù)的真正“硬核”是資源整合的能力，是由“信用中介”向“服務(wù)中介”轉(zhuǎn)變的能力，是
居間撮合服務(wù)能力。這種能力的建設(shè)往往需要銀行的投行部門、公司部門、同業(yè)部門、
分支經(jīng)營機構(gòu)等共同投入，搭建起以客戶為中心、以提高投融資對接效率為核心的撮合
業(yè)務(wù)平臺，通過雙向賦能，實現(xiàn)企業(yè)客戶融資需求與行外資金（各類機構(gòu)投資者）高效
精準對接，讓項目方、資金方、渠道方形成利益共同體，為企業(yè)提供涵蓋股、債、貸的
全方位綜合金融服務(wù)，為資金合作機構(gòu)提供優(yōu)質(zhì)便捷的資產(chǎn)供給渠道。
第二，為客戶經(jīng)營提供有力支撐的大資管能力。
大資管業(yè)務(wù)是典型的輕資本業(yè)務(wù)，是輕資本轉(zhuǎn)型的重中之重。按照資管新規(guī)要求，當前
頭部銀行已陸續(xù)成立了理財子公司。作為獨立法人，其在資產(chǎn)投放上具備全牌照優(yōu)勢，
可充分利用債券、股票、非標資產(chǎn)、股權(quán)及另類投資等工具，滿足客戶綜合融資需求，
發(fā)揮客戶經(jīng)營的撬動作用，既便于強化銀行與客戶的全方位合作，又有助于銀行資產(chǎn)輕
型化。更重要的是，理財子公司要切實提升資管的投研能力、產(chǎn)品設(shè)計能力和市場營銷
能力，促進母行客戶融資需求與資管產(chǎn)品之間的有效轉(zhuǎn)化和融合，進而提高產(chǎn)品收益，
促進理財業(yè)務(wù)的持續(xù)健康增長。商業(yè)銀行理財子公司作為一種新模式、新平臺，應(yīng)能體
現(xiàn)出銀行系的特色，突出資管業(yè)務(wù)和各業(yè)務(wù)條線的協(xié)同能力，在客戶營銷、產(chǎn)品服務(wù)、
風險控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮綜合競爭優(yōu)勢。
第三，強大客戶經(jīng)營功能的大銷售與托管能力。
2019年，中央提出了構(gòu)建“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的戰(zhàn)略部署，國家“十四五”規(guī)劃進一步明
確提出“提高人民收入水平”“擴大中等收入群體”等，未來我國居民財富必將進一步加速
累積，資產(chǎn)配置需求將更加多元化，為商業(yè)銀行構(gòu)建大銷售與托管能力提供了前所未有
的發(fā)展機遇。
大銷售能力是商業(yè)銀行客戶、產(chǎn)品、渠道、系統(tǒng)、流程和隊伍建設(shè)等綜合實力的前端展
現(xiàn)，反映了一家銀行整合資源，以積極開放的心態(tài)擁抱市場競爭，拓展鞏固客群、綜合
經(jīng)營客戶的能力，是增加輕資本收入的重要來源。在產(chǎn)品端，商業(yè)銀行要大力發(fā)展代銷
保險、基金、信托、資管計劃等業(yè)務(wù)，為客戶提供覆蓋固收類、混合類、權(quán)益類等多種
類型，短、中、長期等多期限的全方位產(chǎn)品選擇；在銷售端，要發(fā)揮對公、零售、同業(yè)
等渠道作用，整合全渠道勢能，加快完善系統(tǒng)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立生態(tài)合作場景，依
托財富管理體系深化客戶經(jīng)營，打造全產(chǎn)品開放平臺，進一步釋放渠道效能。
托管業(yè)務(wù)作為連接貨幣市場、資本市場與實體經(jīng)濟的重要紐帶，不僅可以帶來純粹的輕
資本收入，還可以引流資產(chǎn)管理行業(yè)的資金沉淀和客戶資源，帶來低成本負債，助力銀
行內(nèi)部交叉營銷。銀行托管部門應(yīng)深度嵌入資管行業(yè)，積極分享資管行業(yè)增長紅利，在
承擔行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施職能的基礎(chǔ)上，從資金端、投資管理、產(chǎn)品運營、資產(chǎn)端等方面為資
管機構(gòu)提供全方位的增值服務(wù)，為銀行貢獻穩(wěn)定的輕資本中收。
第四，支撐流量經(jīng)營模式的資產(chǎn)流轉(zhuǎn)能力。
當前，我國商業(yè)銀行資產(chǎn)經(jīng)營主要是增量經(jīng)營模式，受資本等因素制約，增長空間越來
越小。近幾年各商業(yè)銀行在資產(chǎn)流轉(zhuǎn)方面也做了很多嘗試，對提高信貸投放能力發(fā)揮了
一定作用，但其出發(fā)點往往源于信貸、資本的監(jiān)管壓力，更多的是為了監(jiān)管達標而流轉(zhuǎn)
，而非真正意義上的流量經(jīng)營。要做到真正的流量經(jīng)營，資產(chǎn)流轉(zhuǎn)安排既要能滿足業(yè)務(wù)
發(fā)展，又要少消耗資本，保障營收目標順利完成。前端要夯實龐大的客戶基礎(chǔ)，有效捕
捉客戶需求；中端要開發(fā)出可流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品，加大可流轉(zhuǎn)資產(chǎn)的儲備。流轉(zhuǎn)資產(chǎn)的儲備，
不局限于信貸資產(chǎn)，還要拓展到非信貸資產(chǎn)；后端要建立常態(tài)化的資產(chǎn)流轉(zhuǎn)機制，提升
資產(chǎn)流轉(zhuǎn)的組包、設(shè)計和銷售能力，業(yè)務(wù)部門要轉(zhuǎn)變角色，從單純的資產(chǎn)提供部門，向
資產(chǎn)創(chuàng)設(shè)、流轉(zhuǎn)、管理的全鏈條管理部門轉(zhuǎn)變，通過提升自主流轉(zhuǎn)能力，切實提升流量
經(jīng)營能力。
第五，強大數(shù)字化支撐的交易銀行能力。
交易銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行走輕資本發(fā)展之路的重要抓手。圍繞企業(yè)的物流、商流、資金
流、信息流，交易銀行“場景化、數(shù)字化、線上化、體驗化”的特征完全契合銀行輕型經(jīng)
營模式轉(zhuǎn)變的需要，發(fā)展交易銀行能極大提升商業(yè)銀行輕資本經(jīng)營能力。其輕資本屬性
主要表現(xiàn)在兩個方面：一是交易銀行能帶來低成本結(jié)算存款的沉淀，是存款成本控制的
關(guān)鍵環(huán)節(jié)；二是交易銀行的融資類業(yè)務(wù)具有“短周期、快流轉(zhuǎn)、強緩釋”的特征，資本消
耗較低。當前，培育交易銀行能力的重點仍在于圍繞客戶、產(chǎn)品、場景開展的服務(wù)支持
體系建設(shè)。具體而言：一是要做大做強支付結(jié)算，建設(shè)功能齊全、產(chǎn)品豐富的企業(yè)財資
管理平臺，基于企業(yè)經(jīng)營場景構(gòu)建對公開放銀行渠道，推動產(chǎn)品服務(wù)的開放化、場景化
、移動化；二是做輕做快交易融資，基于真實貿(mào)易背景及高頻的信息數(shù)據(jù)，提升交易融
資業(yè)務(wù)獲取能力；三是加強金融科技在交易銀行風險控制方面的應(yīng)用賦能，提升數(shù)字化
轉(zhuǎn)型對業(yè)務(wù)發(fā)展的引領(lǐng)支撐能力。
第六，“投資+交易”的能力。
金融市場的投資交易能力是商業(yè)銀行輕型發(fā)展必備的基本能力，會投資、善交易，兩者
缺一不可。投資的金融資產(chǎn)必須要順應(yīng)市場變化動態(tài)決策，主動流轉(zhuǎn)起來，如果簡單被
動持有，不但資金無法支撐，更不能體現(xiàn)銀行專業(yè)投資的水平和能力。因此，商業(yè)銀行
要著重提升投資交易的差異化競爭能力，實現(xiàn)由賺利差向賺價差轉(zhuǎn)變。一是要提升市場
研判能力，建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)團隊與人才隊伍。二是要培育交易能力，交易類的投
資占比要達到較為合理水平。在風險可控前提下加大波段操作力度，積極捕捉市場熱點
和交易機會，提升交易回報水平，并通過穩(wěn)妥的衍生品策略等增厚收益。三是要優(yōu)化金
融資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)，向市場要效益，特別是對于風險資產(chǎn)占用比例較高的
信用類債券、債基等，應(yīng)通過投資后短期持有、加大流轉(zhuǎn)的方式，獲取價差收益。四是
要積極借助金融科技，加快交易模型構(gòu)建完善，適時開展智能量化投資，豐富交易策略
手段。
第七，高資本消耗業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移能力。
在輕資本轉(zhuǎn)型過程中，有一些高資本消耗業(yè)務(wù)仍然是商業(yè)銀行維系客戶關(guān)系、日常經(jīng)營
的重要載體，還有一些高資本消耗業(yè)務(wù)是被動增加的，此類資產(chǎn)若不能合理規(guī)劃，勢必
擠占非常稀缺的資本資源。比如，對于抵債資產(chǎn)，雖是銀行不良處置、彌補損失的有效
手段，經(jīng)營中是非常必要的，但在過程管理上，銀行必須要提升抵債資產(chǎn)的處置能力，
明確單筆抵債資產(chǎn)的處置計劃及處置目標，做到“有進有出”，在規(guī)定的期限內(nèi)完成處置
，避免風險權(quán)重提高到1250%最高檔；對于短期內(nèi)無法處置的，還要做到逐筆梳理，盡可
能處理好當期估值與撥備計提關(guān)系，降低風險敞口。再如，對于股權(quán)投資，隨著互聯(lián)網(wǎng)
經(jīng)濟及大眾創(chuàng)業(yè)的興起，經(jīng)營單位根據(jù)投貸聯(lián)動需要適度開展，實屬正常，但是這類業(yè)
務(wù)風險權(quán)重最高可達1250%，在合規(guī)的前提下，應(yīng)發(fā)揮金融機構(gòu)協(xié)同作用，有效對接不同
金融機構(gòu)與客戶的融資需求，降低對表內(nèi)資源的消耗。
第八，輕資本創(chuàng)收為主的信用卡能力。
過去幾年，商業(yè)銀行信用卡規(guī)模增長較快，對銀行的營收貢獻、利潤貢獻較大，但信用
卡貸款的快速增長對銀行資源也形成了巨大的壓力，業(yè)務(wù)越做越“重”。從資本角度看，
考慮表外信用卡承諾后，信用卡貸款的風險權(quán)重高達90%（表內(nèi)貸款75%+表外承諾15%）
；從資產(chǎn)質(zhì)量看，信用卡業(yè)務(wù)的不良率普遍在3%～4%，部分客群共債風險突出，勢必侵
蝕利潤基礎(chǔ)。在當前資本無法支撐“重”型資產(chǎn)繼續(xù)膨脹的時候，為充分滿足客戶金融消
費需求，商業(yè)銀行要借力信用卡業(yè)務(wù)自身的一些特點與優(yōu)勢，加快向提升輕資本創(chuàng)收能
力轉(zhuǎn)變。一是要緊扣真實消費需求，搭建業(yè)務(wù)生態(tài)場景，做大真實場景下的消費金融業(yè)
務(wù)，提升信用卡消費回傭。二是要借助金融科技勢能，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，細分客群、精
準營銷，提升客戶活躍率和交易量，從根本上改善客戶經(jīng)營能力。三是要建立常態(tài)化的
信用卡貸款自主流轉(zhuǎn)機制。在資本和資金的雙重約束下，資產(chǎn)流轉(zhuǎn)對于信用卡業(yè)務(wù)的可
持續(xù)發(fā)展有著特別重要的意義。
第九，資產(chǎn)質(zhì)量及問題資產(chǎn)的經(jīng)營能力。
不良資產(chǎn)是對資本最直接、傷害性最大的損耗。一旦形成不良資產(chǎn)，商業(yè)銀行要真金白
銀地計提撥備，消耗的是利潤根基，會導致內(nèi)生資本補充不足，進而掣肘業(yè)務(wù)的發(fā)展。
已經(jīng)形成不良的資產(chǎn)，表面上看是“壞資產(chǎn)”，但從另一個角度看，它又是一個特殊資源
，如果經(jīng)營得好，可以逆向增加利潤反哺資本。因此，問題資產(chǎn)經(jīng)營管理能力的重要性
不言而喻，不僅僅是單純資產(chǎn)保全打官司的問題，還要通盤考慮，追求正確的“重組”，
不遺余力擴大問題資產(chǎn)的清收潛力和回收空間，實現(xiàn)顆粒歸倉。不僅要將處置代價降到
最低，減少損失，更要因勢利導，區(qū)分出有“養(yǎng)分”的資產(chǎn)，真正“養(yǎng)好”以反哺利潤。
輕資本轉(zhuǎn)型實施配套策略
上述九大能力建設(shè)是商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型的主要實現(xiàn)路徑，這些能力的形成需要保持戰(zhàn)
略定力，長期堅持。在構(gòu)建能力的實踐過程中，還需統(tǒng)籌好推進的策略與方法，重點突
出六個“強化”。
一要強化戰(zhàn)略引領(lǐng)。商業(yè)銀行應(yīng)從戰(zhàn)略高度全面謀劃布局，促進銀行上下統(tǒng)一思想，凝
心聚力，做好頂層設(shè)計，通過體制機制的配套改革，實現(xiàn)從資源投入型向?qū)I(yè)服務(wù)型的
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。同時，具體實施過程中，往往涉及生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整，牽一發(fā)而動全身，必須
保持定力，一以貫之。
二要強化聯(lián)動統(tǒng)籌。輕資本轉(zhuǎn)型的九大能力，其實質(zhì)是以客戶為中心提供全方位的金融
服務(wù)，相互之間不應(yīng)割裂開來。在推動的過程中，關(guān)鍵還在于要打造好內(nèi)部的綜合聯(lián)動
能力，緊緊圍繞客戶需求，實現(xiàn)前中后臺部門之間、總分支行之間、子公司與母行之間
的聯(lián)動協(xié)作和業(yè)務(wù)融合，堅持問題導向，放開思路去解決目前制約能力培育的梗阻與束
縛。
三要強化主線推動。業(yè)務(wù)主線部門的作用至關(guān)重要，經(jīng)營管理的客戶、產(chǎn)品、渠道、系
統(tǒng)、流程和隊伍等具體問題，都需要主線部門提供強大的火力支援，只有把這些資源整
合工作做好了、捋順了，一線機構(gòu)的經(jīng)營活動才能順勢而為。故而，主線部門要圍繞輕
資本轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略意圖，梳理清楚本條線的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、同業(yè)做法、市場機會，加強體系化建
設(shè)，通過一系列深層次的創(chuàng)新改革，激發(fā)活力，提升效能。
四要強化考核激勵。商業(yè)銀行輕資本轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是看考核指揮棒能不能扛起“輕資本”這
面大旗，能不能夠旗幟鮮明地在經(jīng)營管理全過程中傳遞“輕資本”發(fā)展導向。傳統(tǒng)的經(jīng)營
理念往往認為有資本和規(guī)模投入就能賺到營收，在考核上往往“博弈”資源投入多寡的問
題。而輕資本轉(zhuǎn)型的核心理念，就是要少消耗、多產(chǎn)出，不應(yīng)只關(guān)注營收，更要關(guān)注濾
掉資本成本、風險成本后的經(jīng)濟利潤。故應(yīng)摒棄以往以資源換效益、將資本節(jié)約與經(jīng)營
效益截然對立起來的思想，要體系化地將輕資本業(yè)務(wù)的業(yè)績成效，清晰地還原到分支機
構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、客戶經(jīng)理的經(jīng)營結(jié)果中。
五要強化科技賦能。金融科技在商業(yè)銀行服務(wù)客戶、提升體驗方面的重要性愈發(fā)凸顯，
各家銀行均在不遺余力投入科技資源，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，加速開放平臺建設(shè)，打造跨界
合作生態(tài)，主動將業(yè)務(wù)滲透到客戶日常生產(chǎn)生活場景。某種意義而言，輕資本轉(zhuǎn)型能力
的構(gòu)建離不開科技賦能，科技賦能能力的高低，直接關(guān)系到輕資本轉(zhuǎn)型的成敗。我們不
僅要從“技藝”上，更要從思想上重視金融科技。
六要強化創(chuàng)新發(fā)展。商業(yè)銀行實現(xiàn)輕資本轉(zhuǎn)型還應(yīng)突出創(chuàng)新驅(qū)動，緊跟國家政策導向，
貼近市場了解客戶訴求，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、流程優(yōu)化、服務(wù)升級主動響應(yīng)解決客戶痛點，
向客戶提供差異化、精細化、專屬化綜合金融服務(wù)。金融創(chuàng)新應(yīng)堅持走服務(wù)實體經(jīng)濟、
提升客戶服務(wù)獲得感的“正道”，避免誤入監(jiān)管套利、忽視風險的“邪路”。


銀行業(yè)現(xiàn)實選擇：全面“輕資本”轉(zhuǎn)型
原創(chuàng) 曹國強 老蘇看書 2016-08-29 12:28

隨著信用風險的快速暴露與釋放，當前，銀行業(yè)走到了一個歷史的重要關(guān)口。如何化解
風險，尤其是有效管控新的風險積聚，關(guān)系到銀行業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展，更關(guān)系全社會金
融生態(tài)的健康與安危。



粗放經(jīng)營之殤



銀行信用風險的大面積積聚與爆發(fā)，表面看是經(jīng)濟周期階段性的經(jīng)濟現(xiàn)象，然而，細究
本質(zhì)，更是全社會“間接融資主導型”模式和銀行業(yè)“高資本消耗”的傳統(tǒng)粗放經(jīng)營模式綜
合作用的必然結(jié)果。



商業(yè)銀行是一個經(jīng)營風險的特殊企業(yè)，銀行的資本主要是作為承載“非預期損失”的“風險
墊”存在（“預期損失”則通過計提風險損失準備來抵補），銀行承載的風險體量越大，則
對銀行的資本要求量越高。



這與一般企業(yè)資本的含義與作用有著本質(zhì)的差別。資本的消耗，實質(zhì)上是商業(yè)銀行承擔
風險的“外在化”表現(xiàn)，資本消耗的規(guī)模越大、速度越快，意味著銀行承載風險的體量越
大、風險積聚的速度越高。



長期以來，我國銀行業(yè)形成了高度依賴資本消耗的粗放經(jīng)營模式，而在全社會“間接融資
主導型”體制下，經(jīng)濟高速增長必然伴生銀行資本的快速消耗。由于經(jīng)濟成長期企業(yè)普遍
處于上升景氣，因而，銀行資本的消耗僅僅代表“或有風險”的增長，而一旦經(jīng)濟轉(zhuǎn)入下
行，伴隨企業(yè)景氣下降，資金鏈出現(xiàn)斷裂，則會引發(fā)“或有風險”向現(xiàn)實風險的漸次轉(zhuǎn)化
，資本消耗即“外化”為現(xiàn)實風險的釋放。



據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)13家上市銀行2015年末加權(quán)風險資產(chǎn)總額達到72萬億元，簡單按10％的資
本充足率要求計算，2015年末消耗資本總額就達7.2萬億元，較2006年末增長了3.3倍。
以此反觀當下信用風險的嚴峻形勢就不足為怪了。



本輪銀行業(yè)信用風險暴露的速度、規(guī)模與持續(xù)性可能會遠遠高于上一輪經(jīng)濟周期。本世
紀初前后，中國銀行業(yè)曾經(jīng)歷不良資產(chǎn)率高企，全行業(yè)面臨“技術(shù)性破產(chǎn)”的危局，然而
，利用全面改制上市、剝離，依托經(jīng)濟快速增長，銀行利差豐厚、風險吸收能力較強等
優(yōu)勢，銀行業(yè)迅速擺脫困境，走上了快速發(fā)展的軌道。而當下，這些條件已不復存在，
經(jīng)濟“新常態(tài)”又使得矛盾的化解更顯紛繁復雜。



另一方面，我們又要看到當前的有利形勢：一是銀行業(yè)資本充足率及風險撥備處于較高
水平，相比上世紀末的情形，已不能同日而語；二是商業(yè)銀行風險管理技術(shù)、精細化管
理水平已顯著提高；三是金融監(jiān)管水平與效率已有很大的提升，化解風險的市場化渠道
也得到了極大的拓展。只要經(jīng)濟不出現(xiàn)“斷崖式”下滑，宏觀政策保持穩(wěn)定，“去產(chǎn)能”、
“去杠桿”進程平穩(wěn)有序，信用環(huán)境未顯著惡化，那么，化解存量風險只是時間問題。



轉(zhuǎn)型核心：“輕資本”



與化解存量風險相對比，當前如何管控增量風險，解決好信用風險的“源頭”問題，則顯
得更為重要和迫切。我們必須全面推進銀行業(yè)“輕資本”轉(zhuǎn)型，唯有如此，才能有效管控
信用風險，擺脫信用風險周期性的惡性循環(huán)，確保銀行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。



必須堅定不移地推進“輕資本”、“輕資產(chǎn)”、“輕成本”戰(zhàn)略，推動銀行業(yè)加快轉(zhuǎn)型，其中
，“輕資本”是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的核心所在，而“輕資產(chǎn)”、“輕成本”則是實現(xiàn)“輕資本”的必
要前提與途徑，也是現(xiàn)實的重要抓手。



所謂“輕資產(chǎn)”，可以從兩個層面去理解。一是從物理形態(tài)看，就是要處理好“線下”與“線
上”業(yè)態(tài)的關(guān)系。在現(xiàn)階段勞動力成本、物理網(wǎng)點成本快速上升，利差收益日趨下降的形
勢下，物理網(wǎng)點的邊際成本越來越高，而邊際收益則加速下滑，甚至呈現(xiàn)邊際負效，依
靠物理網(wǎng)點擴張的外延發(fā)展模式已不可持續(xù)。依托合理、高效、多業(yè)態(tài)物理網(wǎng)點，大力
發(fā)展移動互聯(lián)“線上”業(yè)務(wù)，滿足客戶全方位、全渠道產(chǎn)品、服務(wù)需求與體驗，成為商業(yè)
銀行未來發(fā)展的必然選擇。二是從賬務(wù)形態(tài)看，就是要處理好“表內(nèi)業(yè)務(wù)”和“表外業(yè)務(wù)”
、“表表外業(yè)務(wù)”的關(guān)系，要改變傳統(tǒng)的片面追逐資產(chǎn)負債表擴張、依托表內(nèi)業(yè)務(wù)高耗資
本發(fā)展的慣性，應(yīng)著力發(fā)展低風險、低資本消耗乃至零資本消耗，建立在真實隔離風險
基礎(chǔ)上的“表外業(yè)務(wù)”、“表表外業(yè)務(wù)”，打造依托內(nèi)生資本積累的可持續(xù)發(fā)展模式。



所謂“輕成本”，主要指向“資金成本”和“運營成本”。



“資金成本”考驗的是商業(yè)銀行的客戶經(jīng)營能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力和定價管理能力。其核心
在于客戶經(jīng)營能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。只有以客戶為中心，通過持續(xù)創(chuàng)新，提供全渠道產(chǎn)
品與服務(wù)，才能最大限度拓展高忠誠度、有黏性的結(jié)算性價值客戶，以此形成的存款資
金，對利率的敏感性將是最低的。以此為基礎(chǔ)，主動的定價管理才會更積極有效，進而
銀行可最大程度獲取低資金成本優(yōu)勢。



“運營成本”考驗的是商業(yè)銀行的流程整合能力、業(yè)務(wù)整合能力和財務(wù)管控能力。而其核
心與基礎(chǔ)又在于流程及業(yè)務(wù)整合能力。只有以客戶為中心，確保有效控制風險的前提下
，業(yè)務(wù)決策流程最短、有效，業(yè)務(wù)操作的流程最優(yōu)，作業(yè)環(huán)節(jié)至簡、高效，單位作業(yè)成
本最低，同時依托科學有效的財務(wù)管控，才能占據(jù)運營成本管控的優(yōu)勢“高地”。



強調(diào)“輕成本”，就是要樹立“成本為王”的理念，尤其在經(jīng)濟下行、信用風險加速暴露、
利率市場化全面實施的新時期，高成本即意味著高風險和潛在的高損失，低成本或“輕成
本”即意味著更強的產(chǎn)品定價能力與回旋余地、更大的盈利空間、更高的風險吸收能力和
更具優(yōu)勢的核心競爭力。



在當下存款利率上限全面打開的新階段，通過提升資金成本快速撬動存款規(guī)模已輕而易
舉，而高成本、無效的存款規(guī)模必然派生高風險資產(chǎn)并快速空耗資本，無異于飲鴆止渴
。高成本存款最終將淪為誘發(fā)商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量問題的源頭。在同樣或相似的“凈息差”
水平下，資金成本的高或低反映了一家商業(yè)銀行經(jīng)營穩(wěn)健性的差異，因為高成本負債必
然要以高收益資產(chǎn)或高風險資產(chǎn)去覆蓋，而經(jīng)濟下行期則更容易付出高風險、高損失的
代價。同樣的道理，低資金成本即意味著可承載較低收益、較低風險的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并消
耗較少的資本，從這一點出發(fā)，“輕成本”即意味著“輕資本”和更高的資本效率。在新時
期，重視和強調(diào)“成本優(yōu)勢”或“輕成本”的意義要遠遠超出對“凈息差”、對“賬面凈利潤”
關(guān)注的意義。



如果將商業(yè)銀行比作一輛行進中的車輛的話，公司治理“健全性”就好比車輛發(fā)動機的“性
能”，那么，要使商業(yè)銀行這輛車在行進中“能耗”最低，單位“能源”——“資本”下行進得最
遠、最穩(wěn)，則商業(yè)銀行的“自重”——“輕資產(chǎn)”，以及支持商業(yè)銀行“發(fā)動機”運行的“能效”
——“輕成本”，就是兩個最基本的前提和途徑。



輕資產(chǎn)、輕成本“兩翼齊飛”



銀行業(yè)要擺脫長期來緊貼經(jīng)濟周期的惡性循環(huán)，一方面需要國家大力推動直接融資市場
的發(fā)展，從根本上改變“間接融資主導型”社會融資模式，促進融資渠道多元化；另一方
面，銀行業(yè)自身則要徹底改變依托“高資本消耗”的粗放型傳統(tǒng)經(jīng)營模式，推動全面“輕資
本”轉(zhuǎn)型，依托輕資產(chǎn)、輕成本“兩翼齊飛”。



在“輕資產(chǎn)”方面：



一是全面構(gòu)建安全、高效、便捷的移動互聯(lián)金融網(wǎng)絡(luò)體系，不斷提升對物理網(wǎng)點的替代
效應(yīng)，努力達致“無處不在”、“無時不在”、“無所不在”（即Anywhere，Anytime，Anyho
w）的服務(wù)境界；



二是調(diào)整優(yōu)化物理網(wǎng)點業(yè)態(tài)布局，在兼顧服務(wù)便利性的同時，要圍繞單點投入產(chǎn)出效率
，全面評估網(wǎng)點業(yè)態(tài)、布局的合理性，要摒棄“高大上”、“大而全”、“求奢”、“立異”的
思維，立足于“小型化”、“智能化”、“輕型化”、“多業(yè)態(tài)”，對于低效、負效、功能與輻
射交叉重疊的機構(gòu)網(wǎng)點，堅決“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，或以低成本業(yè)態(tài)替代；



三是圍繞“輕資本”戰(zhàn)略，調(diào)整表內(nèi)外資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與客戶結(jié)構(gòu)，表內(nèi)資產(chǎn)業(yè)
務(wù)要向低資本消耗的個人按揭業(yè)務(wù)及“遠經(jīng)濟周期”的消費領(lǐng)域、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)域傾斜、
騰挪，對于高資本消耗及“親周期”的表內(nèi)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)在真實隔離風險的前提下逐步“表
外化”，通過“表外”、“表表外”綜合融資服務(wù)予以對接、騰挪；



四是大力發(fā)展財富管理、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)托管、委托代理、投行顧問等低資本消耗或零
資本消耗且真實隔離風險的“表表外”業(yè)務(wù)，提升中間收入占比，減輕對息差及資本的依
賴。



在“輕成本”方面：



一是致力于提升客戶經(jīng)營能力與產(chǎn)品創(chuàng)新能力，不斷增進結(jié)算性存款等低利率敏感性、
低成本資金在存款負債中的占比；



二是以績效評價為抓手，以管理會計、資金轉(zhuǎn)移定價平臺為工具，加強資金的定價管理
，要徹底摒棄片面追求存款規(guī)模，尤其是簡單以成本換規(guī)模的短期行為，營造理性、健
康的業(yè)績文化，為成本管控創(chuàng)造良好政策環(huán)境；



三是致力于持續(xù)的流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)整合，為運營成本管控提供物質(zhì)基礎(chǔ)，對于專業(yè)化、
標準化、流程化的“控制”、“運營”、“核算”等工作及作業(yè)環(huán)節(jié)，要依托信息技術(shù)平臺加
強集約化管理，逐步實現(xiàn)“集中控制”、“集中運營”、“集中核算”，在有效壓降運營成本
的同時，也將大大提升風險管控水平和運營效率；



四是運用管理會計工具加強運營成本的管控，要結(jié)合業(yè)務(wù)流程、作業(yè)流程的梳理優(yōu)化，
推進“作業(yè)成本法”管理，有效管控“單位作業(yè)成本”，通過推行“零基預算”、“標準成本預
算”，有效管控業(yè)務(wù)運營成本。



綜上所述，只有緊緊依托“輕資產(chǎn)”、“輕成本”兩翼，推動全面“輕資本”轉(zhuǎn)型，銀行業(yè)才
能有效管控風險源頭，防控新的風險積聚，從而最大程度規(guī)避信用風險周期性惡性循環(huán)
，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。

阮曉東老師的其它課程