柔性激勵

柔性激勵
是一種以人為中心的人性化管理方式，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意愿變?yōu)閭€人的自覺行動，它是傳統(tǒng)激勵機(jī)制的變革。
中文名柔性激勵 外文名Flexible incentives
目錄
1 簡介
2 柔性激勵與知識型員工
? 柔性激勵的和諧性
? 柔性激勵的高度有效性
? 柔性激勵的適應(yīng)性
3 知識型員工柔性激勵的實(shí)現(xiàn)方式
? 關(guān)注知識型員工的個體發(fā)展
? 鼓勵員工參與管理
? 彈性工作制
? 賦予他們富有挑戰(zhàn)性的工作
? “自我管理式團(tuán)隊(duì)”為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
? 培育優(yōu)秀企業(yè)文化，提供和諧工作環(huán)境
4 柔性激勵的方法
? 目標(biāo)激勵法
? 行為激勵法
? 榮譽(yù)激勵法
? 信任激勵法
? 職務(wù)激勵法

簡介
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傳統(tǒng)的激勵機(jī)制以制度為基礎(chǔ)，這種激勵機(jī)制過于呆板，適應(yīng)不了現(xiàn)代人力資源管理追求人性化的要求，因?yàn)槿诵曰椭贫然敲艿摹Ｖ贫然闹攸c(diǎn)在于對人的歸化和約束，用制度來強(qiáng)制組織成員的行為與企業(yè)的目標(biāo)保持一致方向。在企業(yè)的制度文件中規(guī)定最多的是組織成員的禁止行為和必須行為。如果組織成員的行為突破了制度，即使是這種行為可能會給企業(yè)帶來很大的收益，也不能被傳統(tǒng)的激勵機(jī)制所容納，因?yàn)檫@種行為本身具有的風(fēng)險是傳統(tǒng)激勵機(jī)制極力回避的。人性化則強(qiáng)調(diào)人的自主性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，在不傷及組織的根本利益和最終目標(biāo)的前提下，盡可能減少對組織成員的束縛，給組織成員更大的自由發(fā)揮的空間，而且組織文化和激勵機(jī)制對組織成員的錯誤持寬容的態(tài)度。它鼓勵冒險和創(chuàng)新，符合組織的根本利益，體現(xiàn)出人是組織第一資本的理念，對管理水平提出了更高的要求。柔性激勵機(jī)制就是要尋找管理中人性化和制度化的平衡點(diǎn)，達(dá)到管理績效的最優(yōu)境界。

柔性激勵與知識型員工
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柔性激勵是知識型員工的驅(qū)動力

柔性激勵的和諧性
知識型員工的柔性激勵不僅強(qiáng)調(diào)物質(zhì)報酬，還提出尊重人格，參與管理，減少管理中對人的監(jiān)控，給個人以足夠的發(fā)展空間，強(qiáng)調(diào)通過意識觀念的滲透和同化，去內(nèi)在地影響人的行為方式，因此，強(qiáng)制和命令難以在知識型員工身上奏效，沖突不易發(fā)生，柔性激勵創(chuàng)造了知識型員工與企業(yè)之間和諧的工作氛圍，對知識型員工的積極性起到一定的驅(qū)動作用。

柔性激勵的高度有效性
馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層次需求，如生理需求、安全需求、社交需求相當(dāng)于保健因素。而知識型員工的被尊重和實(shí)現(xiàn)自我的高層次需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性激勵主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。

柔性激勵的適應(yīng)性
知識型員工的需求具有多樣性和高層次的特點(diǎn)，如薪金、成長、工作環(huán)境、自我實(shí)現(xiàn)等,使得其行為也呈現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性和靈活性,柔性激勵由于具備人性化、適應(yīng)性、靈活性和權(quán)變思想，適應(yīng)了知識型員工的復(fù)雜需求。

知識型員工柔性激勵的實(shí)現(xiàn)方式
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關(guān)注知識型員工的個體發(fā)展
管理大師彼得·德魯克說, 員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在當(dāng)今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學(xué)習(xí)成為高科技企業(yè)對組織和人的基本要求，知識型員工更注重個體成長的需要。因此，這種培訓(xùn)和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。企業(yè)可借鑒國外知名企業(yè)，為員工制訂繼續(xù)教育甚至終生教育計(jì)劃，將教育與培訓(xùn)貫穿于知識型員工的整個職業(yè)生涯，使他們能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源，也使知識型員工具備終身就業(yè)能力。當(dāng)員工感覺在企業(yè)里會有很好的發(fā)展前景，能學(xué)習(xí)到各種對自己職業(yè)生涯有益的東西的時候，他自然會忠誠于這個企業(yè)，努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，還應(yīng)重視知識型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并以此為切入點(diǎn)，加大人力資本投資，加強(qiáng)對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步，從而使其具備承擔(dān)重任和終生就業(yè)的能力。

鼓勵員工參與管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要考慮到這一特點(diǎn)，給予知識型員工一定的權(quán)利，讓其參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感受到上級主管的信任，感到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。

彈性工作制
德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)時深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的，這一觀點(diǎn)尤其適用于知識型員工，因?yàn)橹R型員工對于自己所從事工作的了解要比老板深刻得多。對于知識型員工而言, 監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規(guī)章制度的束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)督嚴(yán)管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。大部分知識型員工，尤其是比較優(yōu)秀的人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨(dú)自工作的自由，以及更具張力的工作安排。但由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說極不適宜也非必要。因此，企業(yè)可酌情對知識型員工實(shí)施彈性工作制。彈性工作制能夠使知識型員工更有效地安排工作與閑暇，達(dá)到時間的合理配置，從而提高員工的工作滿意度。知識型員工可以將核心時間與彈性時間合理結(jié)合，一天的工作時間由核心工作時間和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間組成。核心工作時間是指每天中的某幾個小時所有員工必須到班的時間，而彈性工作時間是員工可以在這段時間內(nèi)自由選定上下班的時間。員工也可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在兩三天內(nèi)完成，剩余時間由自己支配?，F(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實(shí)現(xiàn)提供了有利條件。企業(yè)還可以酌情讓部分知識型員工在家工作。彈性工作制不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且還可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地、降低費(fèi)用開支。

賦予他們富有挑戰(zhàn)性的工作
根據(jù)工作特征模型可知，任何工作都可以用以下五種核心維度進(jìn)行描述：技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋。從激勵角度看，當(dāng)員工看到(通過反饋了解結(jié)果)他將所看重的工作 (通過技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性而體會到工作的意義)做得很好(通過工作自主性體驗(yàn)到責(zé)任感)時就會獲得一種內(nèi)在的激勵。知識型員工具有強(qiáng)烈的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的愿望，管理者可以通過改善核心維度(比如采用工作輪換使工作內(nèi)容豐富化)使工作富有意義和挑戰(zhàn)性，從而對他們產(chǎn)生激勵作用。賦予其具有挑戰(zhàn)性的工作，使其在工作中有機(jī)會獲得一種成就感和責(zé)任感，覺得自己受到了重視，得到了施展才華的機(jī)會，從而會想方設(shè)法提高自己的水平和能力，不遺余力地做好工作。

“自我管理式團(tuán)隊(duì)”為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)要重視發(fā)揮他們在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，通過一個個戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本單位，像惠普、通用汽車等知名企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其工作計(jì)劃。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造性，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了他們的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

培育優(yōu)秀企業(yè)文化，提供和諧工作環(huán)境
企業(yè)文化雖然是一種看不見摸不著的東西，但當(dāng)員工樂于接受并遵循時，會使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，并愿意奉獻(xiàn)忠誠、責(zé)任心和創(chuàng)造力。像惠普、NEC都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、激勵人的氛圍，充分運(yùn)用了員工的聰明才智。優(yōu)秀的企業(yè)文化首先要樹立“尊重知識，重視知識型員工”的價值觀念；其次要以“學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新、共享”為特征，即：突出創(chuàng)新的重要地位，不斷推動組織和員工持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，培育和諧的人際關(guān)系，進(jìn)行有效的知識共享，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作意識，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作行為。和諧的工作環(huán)境是知識型員工發(fā)揮其能動作用的保障因素，包括辦公環(huán)境的美化，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，柔性化的管理程序，家庭化的情感氛圍以及開放、順暢的溝通系統(tǒng)。

柔性激勵的方法
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在人力資源的開發(fā)中，柔性激勵的方法主要有：

目標(biāo)激勵法
企業(yè)要制定出中長期發(fā)展規(guī)劃，并在員工中進(jìn)行廣泛深入的宣傳，讓員工看到企業(yè)發(fā)展的前景、目標(biāo)：同時，企業(yè)在制定中長期發(fā)展規(guī)劃時，要讓員工參與，虛心聽取員工的意見。參與意識是員工實(shí)現(xiàn)自我價值需求的表現(xiàn)。知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)員工，大多希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能給他們提供一個發(fā)揮自己全部智慧和才能的舞臺，以實(shí)現(xiàn)自我價值，這是企業(yè)員工精神方面的一種高層次的追求，應(yīng)該得到愛護(hù)和尊重。只有讓員工明白企業(yè)的目標(biāo)，并為他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策提供機(jī)會，以滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價值的欲望，激發(fā)他們創(chuàng)造性思維的火花，才能獲得許許多多不尋常的創(chuàng)見和有價值的建議。目標(biāo)激勵是從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)的激勵，有利于保持員工長久的積極性的發(fā)揮。

行為激勵法
所謂行為激勵，就是以某榜樣富有情感的行為來激勵他人，從而達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是某種典型人物的行為，能夠激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到一定的示范作用。作為單位的管理者，他們的行為激勵作用是很大的。愛因斯坦曾明確地告訴人們，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素。管理者如能以身作則，率先垂范，處處做員工的楷模，員工就會受到影響，并逐漸模仿與認(rèn)同，從而轉(zhuǎn)化為員工的“自我強(qiáng)化”，納入自身的心理結(jié)構(gòu)之中，達(dá)到內(nèi)化的目的。當(dāng)然，管理者在注重發(fā)揮自身的表率作用的同時，還要善于發(fā)現(xiàn)、重點(diǎn)培養(yǎng)、大力宣傳、積極樹立本單位的先進(jìn)典型，使行為激勵由點(diǎn)到面，由表及里，自上而下，自下而上，以達(dá)到最佳的激勵效果。

榮譽(yù)激勵法
人人都有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。及時肯定員工的成績、作法，并加以表彰，給予必要的精神獎勵，從而讓員工感到光榮、自豪，受尊重、受重視，是使員工持續(xù)保持活力和積極性的好方法。不論采取什么報酬方式，首先要做的是肯定和表揚(yáng)，因?yàn)榭隙ê捅頁P(yáng)本身不需要成本，而效果卻很大。對各級各類人才來說，激勵還要以精神激勵為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人列尊重的需要。在榮譽(yù)激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)然榮譽(yù)激勵法在應(yīng)用時,應(yīng)避免評獎過濫過多的現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”，“女士優(yōu)先、老同志優(yōu)先，體弱病殘者優(yōu)先”等,都會使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使榮譽(yù)激勵法的作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。評獎切忌流于形式，要樹立評獎的權(quán)威性，嚴(yán)格評獎程序，加強(qiáng)監(jiān)督，使評獎名副其實(shí)，使榮譽(yù)的激勵恰到好處。

信任激勵法
信任激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量,它有助于單位人與人之間的和諧共振,有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成，對員工的信任主要體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用“上，表現(xiàn)在放手使用上。授權(quán)是充分信任員工的一種好的方法。人人都想實(shí)現(xiàn)自我價值。充分授權(quán)對員工是信賴和尊重。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮，顯出一個“誠”字：魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信“字。這都體現(xiàn)了對人才的充分信任。信任可以縮短員工與管理者之間的距離，使員工充分發(fā)揮主觀能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強(qiáng)大的原動力。

職務(wù)激勵法
一個德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的人力資源管理者，應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長避短，及時地提拔重用員工，以免打擊了“千里馬”的積極性。壓制和埋沒人才只能使單位利益蒙受損失。作為領(lǐng)導(dǎo)要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才，引入競爭和激勵機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的工作氛圍。職務(wù)激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅(jiān)持黨委會集體研究制度，防止干部任用上的“一個人說了算”。

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