《新常態(tài)下人才精益模式》

《新常態(tài)下人才精益模式》
〖課程名稱(chēng)〗 《新常態(tài)下人才精益模式》
〖課程時(shí)數(shù)〗 2天（12Hr）課程
〖培訓(xùn)對(duì)象〗 人力資本、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)等部門(mén)中高層管理人員
〖課程緣起〗
俗話(huà)說(shuō)：“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”，道出人才培育的艱辛與漫長(zhǎng)，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)外在環(huán)
境瞬息萬(wàn)變，機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝；企業(yè)如何解決快速培育所需的實(shí)用型人才，滿(mǎn)足市場(chǎng)的快
速變化需求，將決勝于企業(yè)間。招聘和獵頭是其中的選擇，但無(wú)法完全滿(mǎn)足企業(yè)的定制
規(guī)格需求，且忠誠(chéng)度甄別是所有人力資源部門(mén)和面試考官的頭等難題；如何分階段儲(chǔ)備
企業(yè)所需的各層次、各規(guī)格實(shí)用人才，途徑其實(shí)別無(wú)選擇，建立自己人才快速培育的機(jī)
制。

如何建立自己的人才快速培育、且有效實(shí)施這種機(jī)制，沈方楠老師沉淀15的現(xiàn)場(chǎng)咨詢(xún)
實(shí)務(wù)操作手法，匯聚成今天呈現(xiàn)的《新常態(tài)下人才精益模式》，這是一套“現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研+培訓(xùn)
+咨詢(xún)實(shí)施”的管理模式課程。企業(yè)傳統(tǒng)培訓(xùn)重在標(biāo)準(zhǔn)的理論知識(shí)講解和訓(xùn)練，而忽略現(xiàn)
場(chǎng)（包括，但不限于研發(fā)的現(xiàn)場(chǎng)、測(cè)試的現(xiàn)場(chǎng)、操作的現(xiàn)場(chǎng)、銷(xiāo)售的現(xiàn)場(chǎng)等）真正的需
要是實(shí)操和拿來(lái)就能管用的人才培育方法；《新常態(tài)下人才精益模式》的獨(dú)到之處在于她
的工作流程能高度確保培訓(xùn)對(duì)象步步為營(yíng)、有的放矢；該模式的工作流程分四階段，她
的①階段是吸納合適人才，此段目標(biāo)是納入訓(xùn)練的人員一定是可訓(xùn)練的，從公司內(nèi)部招聘
、外部招聘、選拔等工作的開(kāi)始就已進(jìn)入“人才快速培育”的項(xiàng)目工作，吸納可訓(xùn)練的人
才是保證后面三個(gè)階段成果的基石；她的②階段是人才潛能開(kāi)發(fā)，此段目標(biāo)是將可訓(xùn)練的
人才培育成能勝任的，從每個(gè)職務(wù)的說(shuō)明書(shū)（任務(wù)清單）、工作流程到過(guò)往的工作瓶頸
，訓(xùn)練成現(xiàn)場(chǎng)不同階梯的能力需求，實(shí)現(xiàn)每一個(gè)人都能勝任工作；她的③階段是內(nèi)部崗位
聘用，此段目標(biāo)是公司各部門(mén)再次聘用到的人才一定是績(jī)效好的，公司內(nèi)部各部門(mén)進(jìn)行
崗位聘用時(shí)，依據(jù)項(xiàng)目管理或部門(mén)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才甄別，選用適合自己職務(wù)的擔(dān)
當(dāng)者；她的④階段是人才持續(xù)激勵(lì)，此段目標(biāo)是為公司的人才培育歸宿感和忠誠(chéng)度的，讓
人才干想干的事情、有挑戰(zhàn)的事情、能提升自己的事情。通過(guò)這四個(gè)階段也讓企業(yè)成為
人才的家園和化育基地。
沈方楠老師15年來(lái)的咨詢(xún)經(jīng)歷，能夠更好的幫助企業(yè)分析和梳理現(xiàn)有的人才培育過(guò)程
的管理，沈老師的“1+N+N”咨詢(xún)式培訓(xùn)（如企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，1天的現(xiàn)場(chǎng)訪(fǎng)談加幾天培訓(xùn)再加現(xiàn)
場(chǎng)咨詢(xún)）；最能獲取共鳴的是真實(shí)經(jīng)歷體驗(yàn)，沈老師的課程全部案例來(lái)自于十多年咨詢(xún)
體驗(yàn)；再加咨詢(xún)式的分組研討，用行動(dòng)學(xué)習(xí)，會(huì)讓學(xué)員有更多收益和立刻的改變。

〖課程收益〗
1、教育為了實(shí)際應(yīng)用，而不是知識(shí)；《新常態(tài)下人才精益模式》這門(mén)應(yīng)用型課程傳授的
是人才快速培育的思維模式、應(yīng)用模型、實(shí)操方法和分析技術(shù)；
2、課程重在培育學(xué)員對(duì)人才快速培育精益模型的理解，課程整體內(nèi)容采用結(jié)構(gòu)性的過(guò)
程方法，各階段輸入、輸出的精準(zhǔn)管理，能最大限度保障每個(gè)階段成果的有效性；


3、課程幫助企業(yè)輕松建立適應(yīng)自身現(xiàn)狀人才快速培育的精益流程，以及符合自身企業(yè)
人才特征的“333模式”的運(yùn)行管理，從軟環(huán)境上保障人才的生長(zhǎng)和化育。
4、學(xué)員能從老師的大量案例中分享人才培育的實(shí)用經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)，為企業(yè)人才建設(shè)工作
歷清思路，找準(zhǔn)適宜方法和管理技術(shù)，以持續(xù)提升企業(yè)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。

〖課程內(nèi)容〗

|新常態(tài)下人才精益模式 |人才培育精益模式的八大前提條件 |
|企業(yè)傳統(tǒng)培訓(xùn)常見(jiàn)的三大誤區(qū) |公司文化 |
|案例分享：某集團(tuán)培訓(xùn)制度 |案例分析：保障人才的優(yōu)秀公司文化 |
|精益培育模式和傳統(tǒng)培訓(xùn)的差異 |管理政策 |
|案例分析：某公司實(shí)施精益培育模式前后兩年|案例分享：傳教士精神 |
|的對(duì)比分析 |領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 |
|人才培育精益模式應(yīng)用現(xiàn)狀 |案例分析：松下公司人才觀 |
|案例分析：豐田人才培育模式 |組織結(jié)構(gòu)與職能 |
|精益培育模式的價(jià)值 |案例分析：某公司組織架構(gòu)圖 |
|案例分享：海爾人才培育模式剖析 |崗位職責(zé)與要求 |
|人才快速培育精益模型圖 |案例分析：影響人潛能挖掘的因素 |
|延伸知識(shí)分享：人才流在LP的地位 |人力資源規(guī)劃 |
|保障人才快速培育精益模式的環(huán)境 |案例分享：某公司人力SWOT分析 |
|案例分享：GE的人才梯隊(duì) |員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 |
|章節(jié)內(nèi)容梳理 |案例分析：某公司人員階梯成長(zhǎng)計(jì)劃 |
|學(xué)員經(jīng)驗(yàn)分享 |薪酬與績(jī)效管理 |
| |案例分享：某公司晉升制度 |
| |章節(jié)內(nèi)容梳理 |

|學(xué)員經(jīng)驗(yàn)分享 |1.2人才快速培育的3大手法 |
|人才快速培育精益模式的工作流程 |案例分享：行為改變的本質(zhì) |
|吸納合適人才（可訓(xùn)練的） |1.2.1在崗訓(xùn)練 |
|案例分析：招聘和選拔的條件 |案例分析：格力OJT應(yīng)用 |
|案例分享：某公司測(cè)評(píng)技術(shù)應(yīng)用 |1.2.2方案訓(xùn)練 |
|人才潛能開(kāi)發(fā)（能勝任的） |案例分析：項(xiàng)目管理在人才晉升中的廣泛應(yīng)|
|案例分享：某公司設(shè)備工程師勝任模型 |用 |
|案例分享：某公司研發(fā)崗位OJT |案例分享：某公司方案訓(xùn)練模型 |
|內(nèi)部崗位聘用（高績(jī)效的） |1.2.3輪崗訓(xùn)練 |
|案例分享：某公司內(nèi)部再聘用制度 |案例分析：某公司人才育成計(jì)劃 |
|人才持續(xù)激勵(lì)（高忠誠(chéng)度） |1.3決定人才快速培育成果的3大因素 |
|案例分享：忠誠(chéng)也需要激勵(lì) |1.3.1培育方案 |
|章節(jié)內(nèi)容梳理 |案例分析：某公司崗位關(guān)鍵技能管理制度 |
|學(xué)員經(jīng)驗(yàn)分享 |案例分享：某公司培育方案形成過(guò)程 |
|精益模式的運(yùn)行管理 |1.3.2講師團(tuán)隊(duì) |
|人才快速培育的333模式 |案例分析：各層級(jí)講師選聘方法 |
|1.1人才快速培育的3大內(nèi)容 |案例分享：多層次講師技能矩陣圖 |
|案例分析：某公司崗位人才等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) |1.3.3組織協(xié)調(diào) |
|確定崗位需求的3個(gè)條件 |案例分析：人才培育精益模式閉環(huán)圖 |
|職務(wù)說(shuō)明書(shū)（任務(wù)清單） |案例分析：各階段人才輸出管理 |
|工作事務(wù)流程 |2.人力資源在人才快速培育過(guò)程的作用 |
|過(guò)往工作瓶頸 |案例分析：某公司人才育成權(quán)責(zé)表 |
|案例分析：某公司技術(shù)崗位瓶頸管理清單 |案例分享：某公司衡量人力資源管理成果的|
|1.1.1知識(shí) |績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) |
|1.1.2能力 |3.人才快速培育不是“急救式”培訓(xùn) |
|1.1.3心態(tài) |案例分享：?jiǎn)栴}解決型人才培育 |
|案例分享：某崗位培育清單 |章節(jié)內(nèi)容梳理 |
| |學(xué)員經(jīng)驗(yàn)分享 |
| |分組實(shí)例探討分析 |

|保障人才培育的外在環(huán)境 |清潔安全的環(huán)境 |
|雇傭關(guān)系 |問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì) |
|雙方雙向選擇的市場(chǎng)導(dǎo)向 |企業(yè)應(yīng)有的務(wù)實(shí)人才觀 |
|各層級(jí)人才庫(kù)的建立 |案例分析：佳能的問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì) |
|預(yù)防型留人機(jī)制 |可視化管理 |
|歸宿感培養(yǎng) |案例分析：公司管理層級(jí)與人才擁有層級(jí)的|
|案例分析：穩(wěn)定的雇傭關(guān)系 |關(guān)系 |
|分組討論：?jiǎn)T工需要的雇傭關(guān)系 |案例分享：華為的透明社區(qū) |
|公平一致的HR政策 |章節(jié)內(nèi)容梳理 |
|案例分享：聯(lián)想集團(tuán)的HR政策 |學(xué)員經(jīng)驗(yàn)分享 |
|職業(yè)生涯規(guī)劃 |第六章、學(xué)員互動(dòng)答疑 |
|案例分享：人生面面觀 | |

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