《組織變革與流程再造》


組織變革與流程再造
講師：劉宗斌_博士
[課程簡介]
新東方怎么會差點(diǎn)死在他的初創(chuàng)組織模式？美國通用如何通過組織創(chuàng)新獲得新生？海
爾又是怎樣規(guī)避了集團(tuán)失控？這些案例都說明了組織管理的極其重要。
本人基于二十余年的管理實(shí)踐，對流程再造和組織變革做了博士研究，提出一種新的
組織流程框架設(shè)計(jì)方法，按此方法咨詢的項(xiàng)目多次獲得省部級管理創(chuàng)新獎，先后出版《卓
越運(yùn)營》、《互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營管理》等專著。
本次課程，將通過大量案例，生動解答以下問題：
傳統(tǒng)組織變革與流程再造理論的局限
一種新的組織流程設(shè)計(jì)方法及其實(shí)戰(zhàn)意義
企業(yè)成長危機(jī)與組織模式選擇
組織變革如何在奔跑中調(diào)整姿態(tài)
互聯(lián)網(wǎng)時代需要解決的組織變革問題
如何提高管理績效
如何打造符合自身的流程制度體系
[課程方式]：以案說理+討論答疑+現(xiàn)場互動
[課程對象]：企業(yè)中高層管理人員
[培訓(xùn)時間]：1.5天（可做調(diào)整）
[課程大綱]

組織管理的重要性


1. 新東方差點(diǎn)死在初創(chuàng)組織模式


2. 美國通用如何通過組織創(chuàng)新獲得新生


3. 海爾如何規(guī)避了集團(tuán)失控

傳統(tǒng)組織變革與流程再造理論的局限

（一）不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代要求


（二）未能解決協(xié)同性問題“重分工，輕合作”


（三）流程再造理論沒有方法


（三）普遍存在的流程制度體系與實(shí)際運(yùn)行“兩張皮”

三、一種新的組織流程設(shè)計(jì)方法及其實(shí)戰(zhàn)意義
（一）流程再造理論的偉大與局限
（二）理解卓越績效模式的價值鏈
（三）組織流程設(shè)計(jì)的步驟與方法
案例：岳陽水務(wù)公司的組織優(yōu)化

（四）組織流程設(shè)計(jì)的實(shí)戰(zhàn)意義

四、企業(yè)成長危機(jī)與組織模式選擇
（一）創(chuàng)業(yè)階段的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)
（二）職能建設(shè)階段的組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)危機(jī)
（三）事業(yè)拓展階段的組織結(jié)構(gòu)與失控危機(jī)
（四）集團(tuán)管控階段的組織結(jié)構(gòu)與官僚危機(jī)
（五）文化引領(lǐng)階段的組織結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)型危機(jī)
現(xiàn)場互動：學(xué)員所在企業(yè)目前處在什么階段，存在什么典型問題
五、組織變革如何在奔跑中調(diào)整姿態(tài)
（一）“加減乘除”式的組織變革方案設(shè)計(jì)
（二）組織變革的八個步驟
（三）變革方案落地的關(guān)鍵是解決“錢從哪里來，人往哪里去”
案例：海南農(nóng)墾的“變革之舞”
六、互聯(lián)網(wǎng)時代需解決的組織變革的問題
（一）商業(yè)模式層面系統(tǒng)規(guī)劃O2O(案例分析:蘇寧O2O轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略)
（二）客戶層面學(xué)會用戶運(yùn)營(案例分析:小米如何不花錢積累50萬粉絲)

（三）產(chǎn)品層面確定產(chǎn)品創(chuàng)新的三個方向、快速迭代的研發(fā)流程、平臺化管理模式
(案例分析:小米簡單管理了10萬人的研發(fā)團(tuán)隊(duì))
（四）營銷層面開展全渠道營銷 (案例分析:小酒廠的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式突破)
（五）員工層面鼓勵員工創(chuàng)客化 (案例分析:韓都衣舍成功關(guān)鍵在買手小組制)
（六）精益管理層面實(shí)現(xiàn)智能化
(案例分析:空調(diào)智能化給企業(yè)的好處遠(yuǎn)多于給客戶)
（七）外部整合層面實(shí)現(xiàn)平臺化 (案例分析:阿里巴巴的平臺化道路)
七、不能提高績效的組織管理屬于扯淡
（一）戰(zhàn)略績效管理的難點(diǎn)
（二）戰(zhàn)略績效管理的步驟和方法
案例：華潤集團(tuán)的6S管控
八、如何量身定制符合企業(yè)自身特色的流程制度體系
（一）現(xiàn)行管理體系中普遍存在的“兩張皮”現(xiàn)象
（二）量身定制流程制度管理體系的簡約化方法
案例：某水務(wù)公司的卓越運(yùn)營手冊

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