開篇：個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)與知識(shí)管理

六、寫字樓

一名優(yōu)秀成本職業(yè)經(jīng)理人的知識(shí)結(jié)構(gòu)：

ü 法律、法規(guī)及政策

ü 國際貿(mào)易

ü 建筑備案及報(bào)批報(bào)建

ü 審計(jì)

ü 合約體系

ü 定額體系

ü 建筑規(guī)范

ü 采購行業(yè)：供應(yīng)商

ü 必要的財(cái)務(wù)知識(shí)

ü 商務(wù)談判、爭端解決

ü 商務(wù)禮儀

ü 市場(chǎng)營銷

ü 工程計(jì)劃

ü 成本控制

ü 外語？

ü 。。。。。。。

知識(shí)管理

捫心自問？

知識(shí)是時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累！

到目前為止的職業(yè)生涯，你是否統(tǒng)計(jì)過經(jīng)手多少金額的成本？

1. 寫字樓產(chǎn)品在綜合體中定位

從商業(yè)綜合體估值角度看待寫字樓

2. 寫字樓成本管控特點(diǎn)及分析

3. 《建造標(biāo)準(zhǔn)》解析

4. 機(jī)電材料設(shè)備選型及品牌選擇

5. 交房標(biāo)準(zhǔn)、綠建標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營及物業(yè)管理要求及其對(duì)成本的影響

6. 景觀園林標(biāo)準(zhǔn)及其成本指標(biāo)

7. 《結(jié)構(gòu)限額指標(biāo)》

8. 目標(biāo)成本參考指標(biāo)及解讀

七、五星級(jí)酒店

酒店成本管控特點(diǎn)及分析

1. 各等級(jí)酒店分類：

2. 萬達(dá)各酒店裝修標(biāo)準(zhǔn)及參考成本指標(biāo)值

3. 《建造標(biāo)準(zhǔn)》解析

4. 機(jī)電材料設(shè)備選型及品牌選擇

泳池增加除濕系統(tǒng)

5. 交房標(biāo)準(zhǔn)、綠建標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營及物業(yè)管理要求及其對(duì)成本的影響

6. 冷熱源方案比選分析及成本分析

冰蓄冷投資成本分析

電制冷投資成本分析

如何取舍

案例：煙臺(tái)某項(xiàng)目N年收回投資收益

7. 景觀園林標(biāo)準(zhǔn)及其成本指標(biāo)

8. 不同品牌酒店目標(biāo)成本參考指標(biāo)及解讀：

設(shè)計(jì)費(fèi)用

地上內(nèi)部裝修費(fèi)用

地下裝修費(fèi)用

廚房、洗衣房等專項(xiàng)設(shè)備

弱電

其他建設(shè)工程支出

開辦費(fèi)

一、 萬達(dá)人講萬達(dá)：如何深刻理解商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)-----商業(yè)地產(chǎn)是什么/不是什么

1、 什么是商業(yè)地產(chǎn)，什么是住宅地產(chǎn)？

解析萬達(dá)如何走上一條與萬科、中海、龍湖等住宅房企完全不同的路

購物中心、酒店、寫字樓、商鋪；住宅、公寓，別墅

1） 產(chǎn)品本身的差異：商業(yè)地產(chǎn)綜合體與純住宅地產(chǎn)的差異分析

2） 成本管控的差異：產(chǎn)品差異化如何影響并導(dǎo)致成本構(gòu)成及管控差異

產(chǎn)品差異是成本構(gòu)成差異化的根本原因

3）資產(chǎn)運(yùn)營和物業(yè)管理角度看待成本管控

。。。。。。

4）盈利模式的差異

住宅地產(chǎn)盈利模式

商業(yè)地產(chǎn)的盈利模式

現(xiàn)金流平衡？cash flow balance？

單項(xiàng)目現(xiàn)金流與全集團(tuán)現(xiàn)金流關(guān)系。

REITS？整售？散售？資產(chǎn)管理？商業(yè)運(yùn)營？

。。。。。。。。。。。。。。

二、解析你所不了解的：萬達(dá)商業(yè)成本管理體系與模式

1. 成本管理模塊

2. 招標(biāo)管理模塊

3. 供方管理模塊

4. 價(jià)格數(shù)據(jù)庫

解析四大模塊如何有機(jī)結(jié)合互補(bǔ)形成完成的成本管理體系

三、目標(biāo)成本管理解析

1. 目標(biāo)成本的意義和價(jià)值分析

2. 商業(yè)綜合體項(xiàng)目目標(biāo)成本編制的特點(diǎn)

時(shí)間特點(diǎn)

預(yù)備費(fèi)

3. 目標(biāo)成本編制依據(jù)

建造標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)成本

交房條件與目標(biāo)成本

企業(yè)管理能力及辦法與目標(biāo)成本

4. 目標(biāo)成本編制步驟

5. 案例：某商業(yè)地產(chǎn)目標(biāo)成本編制

6. 如何目標(biāo)成本調(diào)整的辦法和原則

7. 調(diào)整辦法解析

8. 盤點(diǎn)目標(biāo)成本編制核心點(diǎn)

政府違約

四、動(dòng)態(tài)成本管控策略及實(shí)施

八．深度解析商業(yè)地產(chǎn)合約管理

動(dòng)態(tài)成本的意義和價(jià)值分析

商業(yè)綜合體項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管控特點(diǎn)

項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)管控

項(xiàng)目合約規(guī)劃管理

項(xiàng)目簽證及變更管控

1、 合約管理與成本管控綜述

2、 如何讓合約管理成為成本節(jié)約的“利器”

案例：XX項(xiàng)目補(bǔ)充協(xié)議變更還是其他？1200萬的選擇。-ok

3、付款條件、工程量清單、結(jié)算和指標(biāo)分析之間到底有什么勾稽和關(guān)聯(lián)關(guān)系

案例：某項(xiàng)目清單編制及付款條件優(yōu)劣對(duì)比分析。

3、 降低總包合同成本的新視角

案例：XX項(xiàng)目總包索賠與反索賠？

（工期賠償，即便搶工回來也得賠償）

。。。。。。。

九、商業(yè)地產(chǎn)成本管理專題探討

1、 萬達(dá)、龍湖、萬科企業(yè)管理架構(gòu)分析

總部絕對(duì)中央集權(quán)

“戰(zhàn)略總部—專業(yè)區(qū)域—實(shí)施一線”三層架構(gòu)

總部-區(qū)域公司-項(xiàng)目公司

2、 萬達(dá)、龍湖、萬科企業(yè)成本管理模式架構(gòu)差異解讀

業(yè)務(wù)管理模式

成本部、招采部設(shè)置

目標(biāo)成本下達(dá)

招采直委劃分

總包招標(biāo)模式

。。。。。。。

3、 全面解析萬達(dá)集團(tuán)—項(xiàng)目公司成本管理組織架構(gòu)

4、 成本管理架構(gòu)如何搭建

2.1多級(jí)成本管理體系

2.2垂直管理or非垂直管理

2.3成本部與招采部：分久必合，合久必分

5專題解析：萬達(dá)總包招標(biāo)及評(píng)標(biāo)分析全解析

1) “招標(biāo) 議標(biāo)”相結(jié)合的創(chuàng)新思路

2) 獨(dú)特的價(jià)格確定方式和模型

3) 全面總結(jié)萬達(dá)總包招標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)

。。。。。。。。

核心案例：全面解析萬達(dá)總包招標(biāo)體系、策略（**案例）

6、關(guān)于工程結(jié)算中重大爭議問題的處理原則分析

當(dāng)工程結(jié)算影響工程進(jìn)度，當(dāng)工程進(jìn)度影響開盤、封頂取證、交房及其他關(guān)鍵工期

當(dāng)成本、工期矛盾，如何取舍把握原則

7、工程結(jié)算管理的核心

結(jié)算依據(jù)是什么？圖紙？現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況？

結(jié)算圖紙如何管理

8、定額人工費(fèi)53元，市場(chǎng)人工費(fèi)120元，為何差異如此之大，總包和分包商天天喊人工費(fèi)賠錢，真的如此么？

統(tǒng)計(jì)口徑的不同

包含內(nèi)容的不同

五、購物中心

十、如何實(shí)現(xiàn)利潤提升

購物中心成本管控特點(diǎn)及分析

1. 《建造標(biāo)準(zhǔn)》解析

2. 包括各子業(yè)態(tài)詳細(xì)建造標(biāo)準(zhǔn)解析：百貨，電影院，KTV，電玩、電器城，超市、酒樓、健身房、兒童業(yè)態(tài)、零售、娛樂、餐飲；

3. 機(jī)電材料設(shè)備選型及品牌選擇

4. 交房標(biāo)準(zhǔn)、綠建標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營及物業(yè)管理要求及其對(duì)成本的影響

5. 景觀園林標(biāo)準(zhǔn)及其成本指標(biāo)

核心關(guān)注點(diǎn)：紅線外綠化道路投資成本和紅線外綠化占用費(fèi)

6. 商業(yè)項(xiàng)目獨(dú)有成本支出：消防性能化設(shè)計(jì)及其成本管控思路

a) 消防性能化設(shè)計(jì)是商業(yè)項(xiàng)目特有的，由于大空間本身特點(diǎn)已經(jīng)超規(guī)范，所以必須在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)而產(chǎn)生的一系列成本支出

案例：某商業(yè)綜合體項(xiàng)目消防性能化設(shè)計(jì)及成本管控

7

8、目標(biāo)成本參考指標(biāo)及解讀

核心關(guān)注點(diǎn)：

小市政配套費(fèi)涵蓋界面

外電源成本

綠建節(jié)能：例如空調(diào)增加熱回收系統(tǒng)

能源計(jì)量

室外商鋪增加油脂分離器

**降低成本投入來提升利潤是被動(dòng)做法，成本部從部門角度出發(fā)，完全可以主動(dòng)進(jìn)行利潤提升。

1、 成本部門職能定位的核心價(jià)值：“成本利潤率”，如何大化成本部作用：“成本利潤率敏感性分析”

精彩案例分享：蘭州與青島兩項(xiàng)目成本利潤率敏感性分析

2、成本利潤提升與你不了解的“無效成本”管控的4大方法

2.1施工圖集浪費(fèi)了多少成本

2.2非重點(diǎn)區(qū)的裝修多花了多少成本

2.3機(jī)電設(shè)備高配置就是高溢價(jià)？

2.4機(jī)電系統(tǒng)成本居高不小的核心原因

十一、成本管控未來發(fā)展趨勢(shì)探討

4.1 BIM與成本管控

4.2 新加坡清單計(jì)價(jià)模式分析

4.3設(shè)計(jì)專業(yè)化的成本管理人員

現(xiàn)場(chǎng)討論及答疑時(shí)間（15-30分鐘）