領(lǐng)導梯隊建設(shè)

**節(jié)  企業(yè)梯隊建設(shè)自我認知

每個企業(yè)的情況有差異，未能有效建立領(lǐng)導梯隊的原因各異，不同原因選擇的解決辦法和重點不同，**本節(jié)厘清你的企業(yè)目前領(lǐng)導梯隊建設(shè)情況，主要的原因是什么

1. 現(xiàn)狀解析：中國企業(yè)領(lǐng)導梯隊建設(shè)的四大問題

a) 臨陣磨槍：機遇來領(lǐng)，領(lǐng)導人才捉襟見肘，臨時招聘空降，坐失良機。

b) 無從下手：觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，只知道領(lǐng)導層能力不足，不知道如何建設(shè)領(lǐng)導梯隊。

c) 拔苗助長：“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；

d) 重事輕人：過于重視領(lǐng)導人才的業(yè)務能力，忽略帶隊伍的能力，即使擔任領(lǐng)導職務，仍然是“業(yè)務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。

2. 企業(yè)自測：你的企業(yè)領(lǐng)導梯隊處于什么階段，存在的關(guān)鍵障礙是什么？在自知的基礎(chǔ)上在后續(xù)課程中找出解決策略

a) 互動：企業(yè)自測，導入自測工具；

b) 領(lǐng)導梯隊建設(shè)的十大問題

c) 自測層次解讀和自我差距分析

第二節(jié)：領(lǐng)導梯隊建設(shè)組織保障

人才選拔是領(lǐng)導梯隊建設(shè)的入口，人才的使用是好的培養(yǎng)，領(lǐng)導梯隊的建設(shè)不僅僅是“育”，而是全面囊括人才的選育用留，組織的選拔招聘、目標管理及科學的績效標準是領(lǐng)導梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)

1、 人才選拔

a) 互動：你企業(yè)人才選拔處于的層次及問題

b) 工具導入，如何評估人的潛力，如何發(fā)現(xiàn)冰山下的價值觀和隱藏能力；

c) 人才選拔的三種設(shè)計方法及如何與企業(yè)結(jié)合

2、 目標管理

a) 目標管理對領(lǐng)導梯隊的影響，不科學的目標管理無法調(diào)動領(lǐng)導者的積極性，導致業(yè)績低下且無法準確評估領(lǐng)導者的能力

b) 互動：目標管理自測層次自測

c) 計劃、管控、跟進工具導入，差距尋找及改善方法

3、 全面績效

a) 全面績效標準模型導入

b) 企業(yè)績效標準現(xiàn)狀自測

c) 情景管理案例：某公司經(jīng)理績效標準解析

第三節(jié)  從管理自我到管理他人的梯隊建設(shè)

絕大部分員工從管理自我轉(zhuǎn)型到管理他人均存在巨大障礙，本節(jié)解析障礙要點并提出解決辦法；

1、 障礙解析：工作理念的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)，時間分配的難題，管理技能的欠缺

2、 模型導入： 一線經(jīng)理領(lǐng)導力模型，案例：如何了解一線某一線經(jīng)歷的欠缺點

3、 選拔策略：一線經(jīng)理的選拔策略

4、 能力提升：一線經(jīng)理能力提升，導師指導方法、教練輔導方法；

第四節(jié)  從管理他人到管理經(jīng)理人員梯隊建設(shè)

此層次的領(lǐng)導者從管理個人到管理管理者，面臨從指導個人到指導團隊的障礙，本節(jié)解析障礙并提出解決辦法

1、 職責及要求的轉(zhuǎn)變：管理員工與管理經(jīng)理人員的區(qū)別，對能力、技能要求的區(qū)別，導入管理管理者的領(lǐng)導力框架

2、 如何選拔管理經(jīng)理人員的人選，潛力評估、業(yè)績評估、過程評估

3、 因材施教，五大能力提升策略

4、 本層人員能力的提升與發(fā)展

第五節(jié) 從管理管理者到管理多部門的梯隊建設(shè)

本層領(lǐng)導者的使命是使多部門協(xié)作共同完成目標，而本層級領(lǐng)導者的個人經(jīng)歷已不足完全細節(jié)性了解所轄部門，未能有效使各部門有效協(xié)作是本層領(lǐng)導者常出現(xiàn)的障礙

1. 職責及要求的轉(zhuǎn)變：本層管理人員的區(qū)別，對能力、技能及時間分配要求的區(qū)別，導入本層的領(lǐng)導力框架

2. 互動：企業(yè)本層效能自測

3. 本層管理者常見的十大問題及解決策略

4. 不可使用的三類管理者

5. 本層人員能力的提升與發(fā)展，三個發(fā)展策略

第六節(jié) 從管理多部門到管理管理事業(yè)部的梯隊建設(shè)

本層領(lǐng)導者獨立負責完整業(yè)務，戰(zhàn)略能力成為本層領(lǐng)導者重要的素質(zhì)，視野是支撐戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)，從工作理念、時間分配、技能要求三方面都發(fā)生重大轉(zhuǎn)型

1. 優(yōu)秀的事業(yè)部總經(jīng)理應該做到什么，模型導入

2. 事業(yè)部經(jīng)理的選拔與獵取，評估要點

3. 事業(yè)部總經(jīng)理繼任計劃及實施要點

第七節(jié) 從管理事業(yè)部到集團高管的梯隊建設(shè)

本層領(lǐng)導者在戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)提出新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略平衡能力及資源配置能力是本層領(lǐng)導者必須突破的障礙

1. 集團高管的領(lǐng)導模型導入

2. 集團高管的選擇與培養(yǎng)，三大措施，考察辦法

3. 集團高管繼任計劃及實施要點

第九節(jié)  從集團高管到CEO

本層領(lǐng)導者已到了企業(yè)金字塔的頂端，本層領(lǐng)導者要求卓越的全局觀，長期布局的繼任計劃和科學的甄選標志是杜絕后繼無人的秘籍

1、 GE繼任計劃解析

2、 CEO的選聘五大陷阱及規(guī)避方法

3、 建立自己的CEO繼任計劃

總結(jié)：領(lǐng)導梯隊企業(yè)落地方法解析

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