《打破平衡，保持開放：華為組織激活的成功砝碼》

《打破平衡，保持開放：華為組織激活的成功砝碼》
主講老師：葉紹斌
【課程背景】
數(shù)據(jù)顯示，新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命不到5年，能夠保持10年以上持續(xù)增長的企業(yè)大約只占企業(yè)總數(shù)的10%，而能夠活過30年的企業(yè)更是少之又少。甚至那些已具規(guī)模優(yōu)勢、進入國內(nèi)國際市場“排行榜”的大型企業(yè)，同樣可能因內(nèi)部發(fā)展動力不足而難逃衰退甚至死亡的宿命。
那是否存在影響企業(yè)發(fā)展的某種 “負面力量”，與生俱來“阻礙”企業(yè)做大做強？是否存在影響企業(yè)生死存亡的 “組織黑洞”，吞噬著企業(yè)“健康因子”導致企業(yè)逐步走向衰亡？

當熱力學第二定律（熵增定律）被發(fā)現(xiàn)的200多年后，有一個人將自然科學中“熵”的概念第一次應用于企業(yè)經(jīng)營管理，他就是華為的任正非。他認為影響企業(yè)生死存亡的組織黑洞就是“熵增”，企業(yè)發(fā)展的自然法則就是熵從低到高，逐步走向混亂并失去發(fā)展動力，華為概莫能外?；诖耍A為“自我解剖”，總結出自身存在的組織之熵、個體之熵：
組織層面：
組織臃腫
流程僵化一刀切
決策效率低下
協(xié)同困難、部門墻
知識技能陳舊、新人無機會
隊伍板結、排資論輩
過度管理、假動作、形式主義
對流程負責而不對結果負責
……
個人層面：
安于現(xiàn)狀，不思進取
唯上，以領導為核心，不以客戶為中心
推卸責任，遇到問題不找自身原因，只找周邊原因
不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞平均主義
不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)
只顧指標，不顧目標
不開放進取，不主動學習，業(yè)務能力下降
只對過程負責，不對結果負責
……
以上華為所列的組織與個人之熵，不正是當下各類企業(yè)面臨的內(nèi)部“頑疾”嗎？當這些“頑疾”橫行肆掠腐蝕組織的時候，那么企業(yè)活力喪失甚至走向衰亡已為時不遠了！

本次課程，葉老師將結合自身在華為多年工作經(jīng)歷和跟蹤研究，深度剖析華為如何破解內(nèi)部頑疾、對抗“熵增”，通過對公司層、企業(yè)層、個體層的深度激活，不斷打破平衡，持續(xù)激活組織，確保了華為30多年來的持續(xù)商業(yè)成功和基業(yè)長青，為廣大學員理解華為、學習華為打開鑰匙之門，并能為我所用，從根本上解決上企業(yè)現(xiàn)存的痛點、難點和焦點問題。
【課程收益】
自我解剖，認知企業(yè)活力衰退甚至最終走向死亡的內(nèi)部頑疾
掌握熵增定律、熵減原理及在企業(yè)經(jīng)營管理中的應用
解讀華為活力引擎模型，如何對抗企業(yè)之熵、個人之熵
理解華為組織激活的三大體系
掌握華為公司激活的六大法寶及關鍵舉措
掌握華為團隊激活的五大舉措及關鍵舉措
掌握華為個體激活的五大招術及關鍵舉措
企業(yè)如何學習華為組織激活法？“真刀實槍”，現(xiàn)場答疑解惑，學之能用，用之則勝
【課程特色】
咨詢式培訓，于互動中引發(fā)思考，暴露問題，識別痛點，揭示企業(yè)內(nèi)部“頑疾”。
實戰(zhàn)型講授，于經(jīng)歷中撥云見日，貼合實戰(zhàn)，引出“藥方”，讓學員學之能用。
濃縮提煉，系統(tǒng)呈現(xiàn)華為組織激活的思想、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術體系，避免“盲人摸象”、“小馬過河”。
直擊要害，結合任總講話、經(jīng)典案例和親身經(jīng)歷講授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓點水”。
【課程對象】董事長、總裁、總裁助理、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、部門業(yè)務總/副總、人力總/副總、部門總監(jiān)、業(yè)務總監(jiān)等中高層人員
【課程時間】1-2天（6小時/天）
【課程大綱】
思想破冰：伊查克·愛迪思的企業(yè)死亡宿命論？
一、走進現(xiàn)實：我們到底發(fā)生了什么、又將發(fā)生什么？
1、從案例看：“巨人”的倒下都是有原因的
2、從數(shù)據(jù)看：是誰扼殺了世界500強？
3、從數(shù)據(jù)看：中國民企“生存”現(xiàn)狀
4、引發(fā)思考：是否存在影響企業(yè)存亡的“組織黑洞” ？
二、熵增定律：封閉系統(tǒng)下，熵會不斷增大
1、熵：不可逆，不可用，且永遠在增加
2、熵增定律：從有序到無序
3、如何熵減：開放系統(tǒng)+引入外力
三、華為之熵
1、個體層：熵增的18個現(xiàn)象
2、組織層：熵增的9大表現(xiàn)
3、熵之解藥：華為活力引擎模型
對抗企業(yè)之熵：厚積薄發(fā)和開放合作
對抗個人之熵：激發(fā)生命活力促進發(fā)展
小組討論：對照華為之熵，你的企業(yè)在組織層及個體層的主要弊病是什么？
四、華為公司激活
1、持續(xù)開放，兼收并蓄
思想開放：把開放合作寫進基本法
一桶糨糊黏結華為力量
一杯咖啡吸收宇宙能量
古今中外，為我所用（案例）
管理開放：“螺螄殼里做不了道場”（案例）
2、戰(zhàn)略“折騰”，確?！胺较虼笾抡_”
戰(zhàn)略選擇就是摸著石頭過河（案例）
方向要大致正確，組織必須充滿活力
戰(zhàn)略規(guī)劃就是“折騰”，年年改，年年變
沒有執(zhí)行力，一切都是空談：BLM模型“橫空出世”
工具：BLM模型，打通人力資源與業(yè)務戰(zhàn)略的核心抓手
3、持續(xù)變革，構建核心競爭力
管理第一，技術第二
一路“抄襲”，構建持續(xù)增強的核心競爭力
拜師IBM，實施IDP變革，削足適履（案例）
機制保障，讓管理變革成為常態(tài)（案例）
反對完美主義，堅持七個反對
4、力出一孔，飽和攻擊
針尖戰(zhàn)略，壓強原則
聚焦壓強，力出一孔（案例）
持續(xù)研發(fā)，構建新的勢能
多梯次、多途徑、多場景飽和攻擊（案例）
5、自我批判，負向做功
自我批判是華為核心價值觀
華為成長史就是一部持續(xù)的自我批判史（案例）
沒有危機意識就是最大的危機
自我批判的機制保障（案例）
6、以客戶為中心
以客戶為中心是華為核心價值觀
客戶是我們生存的唯一理由（案例）
從客戶層面構建戰(zhàn)略機會點和控制點
以客戶為中心的“鐵三角”組織
小組討論：你認為華為在公司激活層最成功的一點是什么及理由？
五、華為團隊激活
1、結果導向，獲取分享制
以過程為導向還是以結果為導向？
從授予制到獲取分享制（案例）
掙到了才分配，激發(fā)團隊饑餓感（案例）
利出一孔，差異化激勵
2、上下同欲，全營一桿槍
全營一桿槍的目的就是打下飛機（案例）
從組織到個人，上下同欲
學習微軟三個泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
考一個泡泡到考三個泡泡
3、小前端，大平臺
作戰(zhàn)隊形與時俱進，迭代升級
鐵三角，真正實現(xiàn)聯(lián)合作戰(zhàn)（案例）
鐵三角實現(xiàn)的三個關鍵
“四組一隊”，整建制空投（案例）
4、經(jīng)線縮短，實行“大部制”
“把支部建在連上”
經(jīng)線的強勁會導致官僚機構臃腫和活力下降
實行大部門制，縮短決策鏈（案例）
5、緯線拉通，打贏“班長的戰(zhàn)爭”
緯線就是以客戶為中心
馬電事件：以自我為中心的反思（案例）
合同在代表處審結（案例）
“班長的戰(zhàn)爭”（案例）
小組討論：在華為團隊激活中，你認為最適合本企業(yè)的三條舉措是什么？
六、華為個體激活
1、以奮斗者為本
以奮斗者為本是華為的核心價值觀
堅持艱苦奮斗（案例）
如何理解艱苦奮斗
如何識別和選拔奮斗者？（案例）
如何以奮斗者為本？
2、管好干部，激活管理層
干部的責任與使命就是勝利
猛將必發(fā)于卒伍 宰相必取于州郡
小步快跑+“蒙哥馬利計劃”（案例）
給足壓力：能上能下、能進能出（案例）
給足動力：激發(fā)干部持續(xù)奮斗（案例）
3、拉開差距，給火車頭加滿油
制造溫差，激發(fā)個體饑餓感（案例）
打破平衡，導向激勵
基于績效貢獻強制分布，拉開差距（案例）
績效結果強應用，給火車頭加滿油
4、打破鐵飯碗，實現(xiàn)人才有序流動
打破終身制，干部能上能下，員工能進能出
干部：考軍長（案例）
員工：貢獻要大于成本
激活沉淀層，讓流動成為常態(tài)（案例）
人才流動的機制保障（案例）
5、精神與物質(zhì)雙輪驅(qū)動，呼喚英雄
物質(zhì)與精神雙輪驅(qū)動，追求精神向上
功名只向馬上取（案例）
板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是偉大的英雄（案例）
敢于吶喊，堂吉訶德的騎士精神（案例）
小組討論：在華為個體激活中，你認為最適合本企業(yè)的三條舉措是什么？
七、現(xiàn)場答疑+咨詢
通常答疑時間為0.5小時，2天以上課程可設計專門的研討咨詢環(huán)節(jié)

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