《供應鏈管理-高成本，高庫存與重資產(chǎn)解決方案》課綱（2-4天）

供應鏈管理-高成本，高庫存，重資產(chǎn)解決方案
【課程背景】
經(jīng)過30多年的發(fā)展，本土企業(yè)“家底”已經(jīng)相當厚了，雖說創(chuàng)業(yè)還是主旋律，但守城的壓力越來越大，很多企業(yè)處于從創(chuàng)業(yè)到守城的拐點，表現(xiàn)在整體經(jīng)濟增速從高變?yōu)橹兴?，以前可以騎馬打天下，但不能騎馬治天下，騎馬打天下只要善于抓機會，敢冒險，敢投入，但治天下需求提高管理水平，建立合適的系統(tǒng)流程，制定相應的規(guī)章制度，讓企業(yè)更平穩(wěn)，高效的運作，供應鏈管理就是此范疇。中國企業(yè)處在價值鏈的最低端。針對當前我國供應鏈管理企業(yè)實踐與理論研究尚處在快速發(fā)展階段，體現(xiàn)在：前端產(chǎn)品復雜度大，后端為重資產(chǎn)生產(chǎn)，中間亂，處于無序管理狀態(tài)，典型的表現(xiàn)為高成本，高庫存，重資產(chǎn)，
本課程從前端防雜--強化產(chǎn)品管理和標準化設計，降低復雜度驅(qū)動的成本，
后端減重—提高供應商管理能力，走輕資產(chǎn)運作之路，中間治亂—改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應，三大方面來展開，通過大量的案例講解說明，將目前理論研究的重點并對企業(yè)管理實踐具有重大價值的內(nèi)容，通過典型案例的方式呈現(xiàn)學員【課程收益】
了解供應鏈管理的定義
掌握供應鏈復雜度產(chǎn)生的原因，復雜度與成本之間的關系
掌握如何有效控制產(chǎn)品復雜度的相關要素間的聯(lián)系
掌握如何從客戶，職能，組織，系統(tǒng)與績效方面展開控制復雜度的思路方法
掌握控制復雜度需要從產(chǎn)品，組織，系統(tǒng)全面展開的思路與方法
明確為什么要進行輕資產(chǎn)運用的原因與目的
掌握輕資產(chǎn)運作實施的必要條件—供應商管理能力
掌握輕資產(chǎn)運作的手段與方法—供應商管理五階段法的實施步驟與工具方法
掌握避免供應商管理失誤的幾種方法
明確供應鏈運作的焦點對象—庫存
掌握庫存的三種類型與產(chǎn)生的根源
掌握削減周轉(zhuǎn)庫存的思路，方法與工具運用
掌握削減安全庫存的思路，方法與工具運用
掌握削減多余庫存的思路，方法與工具運用
掌握供應鏈KPI體系的設計與管理方法
掌握供應鏈績效體系的持續(xù)改進方法
【課程對象】
供應鏈總監(jiān)，技術總監(jiān)，生產(chǎn)總監(jiān)，采購總監(jiān)，PMC經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理，采購經(jīng)理，倉庫經(jīng)理等
【課程時長】
2-4天（6小時/天）
【授課講師】
郭濤老師
【課程方式】
60%理論+30%案例講解演練+10%點評總結(jié)
【課程大綱】
第一講、前端防雜-強化產(chǎn)品管理和標準化設計，降低復雜度驅(qū)動的成本
前言：面對經(jīng)濟“L型”增長陷阱，怎么辦？（增長陷阱模型）
案例分析：振華重工怎么了？
案例分析：摩托摩拉如何死的？
1、產(chǎn)品復雜度為善意目標而產(chǎn)生，由專家創(chuàng)造的（產(chǎn)品復雜度成本模型）
案例分析：從蘋果與漢王說產(chǎn)品的復雜度
復雜度的三個層次
產(chǎn)品開發(fā)不要指望多子多福
2、復雜度有好壞之分：主要是管理問題
案例討論：為什么沒有“山寨飛機”
客戶愿意付錢的復雜度是好的-競爭優(yōu)勢
復雜度其核心是管理問題—預防為主
3、價格由市場決定：成本由復雜度決定
案例討論：為什么街邊的小餐館都難長久？
4、產(chǎn)品的復雜度控制，不能只怪客戶
案例討論：戴爾是如何控制控制產(chǎn)品復雜度的？
5、產(chǎn)品的復雜度控制：不是所有的格子都填滿
案例分享：美國西南航空與好市多超市案例
6、產(chǎn)品的復雜度控制：供應鏈職能的核心角色（產(chǎn)品復雜度指數(shù)表）
案例分享：樂柏美精簡產(chǎn)品線
案例分析：日本NIT優(yōu)化SKU
7、流程復雜度控制：必須以客戶為導向
案例分析：12306買票系統(tǒng)為什么不好操作
8、組織復雜度：組織手段不能成為流程和系統(tǒng)問題的“邦迪”
9、組織復雜度：績效考核的解決方案（KPI系統(tǒng)模型）
案例分享：魚群試驗
10、產(chǎn)品，組織和流程三管齊下，降低復雜度與成本（降本三臺階模型）
復雜度是成本的驅(qū)動器
供應鏈降本三臺階就是降低復雜度
案例分析：UTC如何降低復雜度來降低成本
11、從0到1與從1到N，復雜度的焦點各不相同
案例分析：KFC與街邊小店的區(qū)別是什么？
12、復雜度控制離不開跨職能協(xié)作（復雜度控制模型）
產(chǎn)品復雜度控制的兩大維度
設計與工藝相互關系
設計是前后端的連接點
案例討論：為什么說夫妻關系最經(jīng)濟的關系
二、后端減重—提高供應商管理能力，走輕資產(chǎn)運作之路
1、重資產(chǎn)運作到了窮途末路（中國經(jīng)濟資本增長圖、500強資產(chǎn)利潤率表）
并購是供應鏈管理能力不足的替代品
供應鏈管理能力越低越依賴豎向集中
案例分析：中糧集團資產(chǎn)收益率？
重資產(chǎn)就如頭頂磨盤
重資產(chǎn)常與現(xiàn)金短缺結(jié)伴而行
案例分析：振華重工怎么了
2、輕資產(chǎn)，專業(yè)化經(jīng)營，換種活法（微笑曲線）
案例分析：海爾與IBM
案例分享：蘋果成功的秘密
3、供應商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件（供應商管理流程、組織構架、KPI體系圖）
是否有從選擇到管理到績效改進的流程？
是否有統(tǒng)一的，職責清晰的供應商管理組織？
是否有統(tǒng)一的供應商KPI體系和信息系統(tǒng)？
案例討論：為什么供應商成為“公共草地”
有章可循的供應商管理—供應商管理五步法 （能力建設三位一體圖）
供應商管理的誤區(qū)（盈利分析表）
優(yōu)化時抓小放大
案例分享：最低價中標是采購能力不足的表現(xiàn)
輕選擇，重淘汰頻繁試錯
案例討論：“牧人模式”與“獵人模式”
三、中間治亂—改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應
1、庫存：企業(yè)運營的焦點問題（（L/T與現(xiàn)金流關系圖、供應鏈庫存模型圖））
案例討論：中國服裝行業(yè)怎么了
庫存與L/T的關系
庫存與現(xiàn)金流的關系
現(xiàn)場演練：現(xiàn)金流與投資回報率
2、降庫存運動為何失敗
現(xiàn)場討論：為什么庫存總是反復？
3、三種庫存類型與根源
4、三管齊下縮短周轉(zhuǎn)周期，降低周轉(zhuǎn)庫存（L/T縮短模型圖）
案例分析：羅爾斯.羅伊斯“40天引擎計劃”
5、控制不確定因素，降低安全庫存（S&OP運作計劃）
案例分析：主婦買菜
信息不對稱---不確定性
案例分享：日本NTI公司如何解決信息不對稱問題
執(zhí)行不力---不確定性
案例分享：日本NTI公司如何解決執(zhí)力不行的問題
6、改善計劃，降低多余庫存（四重計劃模型、設變流程）
案例分析：某民企優(yōu)化設變流程削減多余庫存
7、需求計劃：從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束（需求計劃流程圖）
庫存應由誰負責
案例討論：為什么銷售不對庫存負責
案例討論：為什么銷售做不好需求預測
勞心者不得勞力，勞力者不得勞心
8、績效不是執(zhí)行的結(jié)果，其實是計劃出來的（企業(yè)計劃層次圖、計劃任務與影響度）
案例分析：某500強從供應導向到需求導向
9、不能寄希望于預測的準確度（銷售預測表）
案例分享：某企業(yè)從備貨生產(chǎn)轉(zhuǎn)訂單生產(chǎn)啟示
10、供應鏈計劃管理的KPI體系（供應鏈三大運營指標、供應鏈的效率邊界圖）
庫存主要是計劃指標
指標體系是供應鏈運營的“保護傘”
案例分析：管理供應鏈的“效率邊界”
11、指標是責任體系的核心：選擇餓死還是撐死
案例分析：指標管理要避免“孔雀效應”
12、計劃體系的改進
案例討論：A公司與B公司有何不同
總結(jié)，答疑

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