白萬綱 老師
- 所在地區(qū)： 上海
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領(lǐng)域：經(jīng)營戰(zhàn)略 公司管控
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白萬綱老師的內(nèi)訓(xùn)課程
《集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控》課程方案一、《集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控》課程大綱：1、風(fēng)險(xiǎn)管理首先必須基于管控1) 風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)發(fā)展道路上一系列不確定因素的組合2) 多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放3) 多數(shù)集團(tuán)無法克服企業(yè)集團(tuán)化帶來的損耗，整合效應(yīng)累加下的風(fēng)險(xiǎn)差距4) 八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)火索5) 在風(fēng)險(xiǎn)管理上，集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題6) 風(fēng)險(xiǎn)成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突7) 集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控8) 有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系使得企業(yè)能夠低風(fēng)險(xiǎn)高效率擴(kuò)張2、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系1) 風(fēng)險(xiǎn)管理新舊思維的比較2) 薩班斯法案與COSO風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的延伸解讀3
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戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)課程方案一、課程主題解讀：2 應(yīng)對危機(jī)——只有經(jīng)歷過危機(jī)洗禮而成長的企業(yè)才真正具有競爭力！當(dāng)前，由美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)給中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來巨大困難和挑戰(zhàn)還未完全過去，企業(yè)發(fā)展所面臨的外部環(huán)境還比較嚴(yán)峻！如何積極應(yīng)對、化危為機(jī)，將是企業(yè)家所面臨的巨大考驗(yàn)。建立系統(tǒng)、有效的企業(yè)內(nèi)控體系才能應(yīng)對企業(yè)發(fā)展中所面臨的各種挑戰(zhàn)！2 應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)發(fā)展過程中，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大的增加、所屬分支機(jī)構(gòu)地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運(yùn)營、管理風(fēng)險(xiǎn)也顯著放大，對戰(zhàn)略能力、管控能力和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控能力都提出了更高的要求。2 支持高速擴(kuò)張——集團(tuán)成立以來，保持了良好的發(fā)展
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課程大綱： A、母子公司管控理論 1、什么是母子公司管控 2、母公司對子公司管控的內(nèi)容 3、母子公司治理的特征 B、母子公司管控體系要解決的六個(gè)典型命題 C、幾種典型的母子公司管控模式及比較 1、母子公司管控模式選擇的主要因素 2、三種類型的母子公司 （1）財(cái)務(wù)型母子公司 ?。?）戰(zhàn)略型母子公司 ?。?）操作型母子公司 D、國際母子公司管控模式介紹 1、外部監(jiān)控型公司治理模式 2、內(nèi)部監(jiān)控型公司治理模式 3、家族監(jiān)控型公司治理模式 4、三者的對比分析 E、母子公司管控模式 1、母子公司控制模式設(shè)計(jì) 2、管理體制控制（功能監(jiān)
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課程大綱： 1.集團(tuán)為什么要管控 1)集團(tuán)的前世與今生 2)集團(tuán)公司的優(yōu)勢與軟肋 3)管理,控制,管控 4)集團(tuán)管控的普遍誤區(qū) 5)集團(tuán)管控必須解決的問題 6)集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展模式 7)國資委關(guān)于管控的思考與探索 8)企業(yè)必須探索的若干影響管控的思維和管理 2.集團(tuán)管控體系－治理,控制,管理 1)集團(tuán)管控的七個(gè)流派 2)集團(tuán)管控解決方案的提出 3)小型,中型,大型,超大型集團(tuán)管控的差異 4)央企的財(cái)團(tuán)化趨勢 5)投資控股型集團(tuán)的管控 6)實(shí)業(yè)型集團(tuán)的管控 7)民企的主業(yè) 基金模式的探索 3.管控體系的設(shè)計(jì) 1)集團(tuán)戰(zhàn)
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1、引子1)產(chǎn)品利潤、公司利潤和集團(tuán)利潤2)多層次挖掘、放大并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤2、業(yè)務(wù)功能集中提效益1)集中的價(jià)值和效益2)戰(zhàn)略性采購利潤挖掘3)戰(zhàn)略性研發(fā)利潤的挖掘4)戰(zhàn)略性營銷利潤挖掘5)戰(zhàn)略性品牌利潤挖掘6)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利潤挖掘3、管理功能協(xié)同出利潤1)總部管理功能集中的整體價(jià)值2)職能專才的集中共享3)人才梯隊(duì)的集中建設(shè)4)專業(yè)服務(wù)的集中共享5)子公司運(yùn)營的集中監(jiān)控4、集團(tuán)戰(zhàn)略管控開辟利潤空間1)戰(zhàn)略管控2)集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略利潤3)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略利潤4)橫向戰(zhàn)略利潤 5、運(yùn)營管控鎖定利潤1)集團(tuán)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率管理2)資產(chǎn)盈利性管控3)價(jià)值管理4)資金集中管理策略5)偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利
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1、治理，管理與控制1)關(guān)于集團(tuán)型公司2)母子公司管控的產(chǎn)生和演變3)真正的集團(tuán)化是強(qiáng)勢集團(tuán) 4)治理與管控5)普遍的錯(cuò)誤在于認(rèn)為控股總部核心職能是基于產(chǎn)權(quán)的公司治理混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題混淆了管理與管控把政府職能直接應(yīng)用于總部職能把總部打造成出資人和服務(wù)者混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同6)治理加管控是當(dāng)今母子公司管控的趨勢2、管控基礎(chǔ)－公司治理體系1)母子公司管控操作體系運(yùn)作模型2)母子公司管控基礎(chǔ)3)治理的問題4)設(shè)計(jì)治理管控的六大步驟明確公司治理目標(biāo) 把握公司治理要點(diǎn) 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系 治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—公司治理機(jī)構(gòu) 治理運(yùn)作設(shè)計(jì)—三種模式治理