鄭君老師的內(nèi)訓課程
單元 培訓管理的挑戰(zhàn) 值得思考的六大培訓問題 培訓面臨的五大挑戰(zhàn) 培訓的2W1H 討論：這樣做培訓為什么沒效果？ 第二單元 培訓體系架構 培訓管理體系框架圖 五大體系之間的相互促進 培訓體系與iso10015國際標準 案例：海爾公司的培訓體系 三家企業(yè)的培訓管理手冊 第三單元 培訓組織體系 培訓管理的“一個中心，兩個基本點” 確定培訓內(nèi)容的重點和難點 制訂培訓的短期、中期與遠期目標 培訓的七大檢驗指標 三級培訓組織體系 實例：朗科公司的培訓組織體系 培訓過程的組織與管理 培訓組織中常見的三大難題 討論：如何讓領導和
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單元：現(xiàn)代企業(yè)的員工關系sup2;什么是員工關系？員工關系的范疇sup2;構建和諧員工關系的意義sup2;員工關系管理的重點與難點sup2;新生代員工的工作動機與勞動關系轉變sup2;案例分析：韓泰輪胎——員工關系如何“和諧”？第二單元：試用期、加班費的風險防范sup2;公司實行六天或大小周工作制，如果未按規(guī)定支付加班費，如何防范違法？sup2;計件員工如何計算晚班、周末、法定假日的加班費？sup2;試用期內(nèi)，用人單位可否與處于“三期”的女職工解除勞動關系？sup2;特殊崗位因工作原因無法休年假，如何支付加班工資？第三單元：社會保險及其風險sup2;員工不愿意買社保或自愿降低標準購買，在寫下保
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單元：績效管理的流程與誤區(qū)§視頻分享：三個部屬的績效之爭§我們?yōu)楹味隹冃?？§管理者績效管理的三大損招sup2;應付檢查式sup2;甩手掌柜式sup2;弄虛作假式§績效為企業(yè)做“體檢”：sup2;戰(zhàn)略目標不明確sup2;管理制度不配套sup2;崗位職責不清晰sup2;企業(yè)分工不均衡sup2;近/遠利益未結合sup2;內(nèi)部溝通不順暢§績效管理成功的“一二三法則”第二單元：目標與指標§指標與目標的聯(lián)系與區(qū)別§案例分析：某電信公司的考核指標分析§崗位KPI提取：格里波特四分法§難量化崗位的KPI設置§案例分析：賽場上的指標量化§練習：如何提取下屬的KPI？sup2;技術人員sup2;市場人員sup2
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單元：績效管理的流程與誤區(qū)§案例分析：紅火企業(yè)背后的問題與掩蓋§企業(yè)為何而做績效管理？§績效管理的四大誤區(qū)sup2;績效獎金論sup2;績效排名論sup2;績效無用論sup2;績效萬能論§現(xiàn)代績效管理的八大作用§績效為企業(yè)做“體檢”：sup2;戰(zhàn)略目標不明確sup2;管理制度不配套sup2;崗位職責不清晰sup2;企業(yè)分工不均衡sup2;近/遠利益未結合sup2;內(nèi)部溝通不順暢§案例：績效考核不只是員工業(yè)績的測量工具§小組討論：干部和員工為什么怕做績效考核？§績效管理的“天時”、“地利”與“人和”§績效管理成功的“一二三法則”第二單元：企業(yè)戰(zhàn)略地圖§什么是企業(yè)戰(zhàn)略地圖？為什么要繪制戰(zhàn)略地圖？§
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單元：關鍵人才的識別§人渣/人員/人手/人才/人物§案例：華為首席電信科學家離職§關鍵員工的識別：重要性與可替代性§明確關鍵員工的范圍§關鍵員工的三大特點§關鍵員工在企業(yè)和部門中的地位第二單元：關鍵人才的選拔§案例：孫宏斌和柳傳志的恩怨§關鍵人才選拔的維度§人才的冰山模型§如何掌握關鍵人才的隱性特征？§性格互補雷達模型§情景模擬法選拔關鍵人才§選拔方法：八觀六驗法§歐洲企業(yè)選擇關鍵人才的方法第三單元：關鍵員工的培育與輔導§案例分析：蘋果公司深資工程師格雷格離職§關鍵員工培育的難點sup2;成長周期長sup2;培訓經(jīng)費高sup2;無法復制性§關鍵員工輔導的四種方法§關鍵員工輔導要點§案例分析：如
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單元部屬的績效問題分析sup2;案例分析：組織績效存在什么問題sup2;上司應在績效管理中扮演的角色sup2;績效管理的問題診斷sup2;影響部屬績效的七大原因sup2;部屬的績效變化曲線sup2;四類員工的績效分析–安分型–貢獻型–推脫型–沖鋒型第二單元目標分解與輔導sup2;目標分解時的上下溝通與輔導sup2;目標分解中常見的三類問題sup2;目標分解須考慮的八大因素sup2;員工績效目標責任書sup2;簽訂績效目標責任書的意義sup2;上司建立目視化的績效看板sup2;應對特殊情況下的目標下調(diào)第三單元績效考核評分及輔導sup2;數(shù)據(jù)的整理與記錄sup2;考核數(shù)據(jù)真實性的輔導sup2;建立