制造業(yè)新產(chǎn)品導(dǎo)入與NPI實(shí)務(wù)

 

培訓(xùn)時間：2025年08月22-23日 深圳

培訓(xùn)費(fèi)用：4380元/人（含資料費(fèi)、午餐費(fèi)、專家演講費(fèi)、會務(wù)費(fèi)）

培訓(xùn)對象：電子\機(jī)械零部件\設(shè)備\汽車等制造型企業(yè)與新產(chǎn)品項(xiàng)目有關(guān)的部門成員,包括項(xiàng)目總監(jiān)/項(xiàng)目經(jīng)理/NPI經(jīng)理/新產(chǎn)品企劃部，研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，研發(fā)項(xiàng)目組長，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)骨干，工藝部項(xiàng)目主管，跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員也可以參加，例如外包項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)，市場專員等

備注：住宿可統(tǒng)一安排，費(fèi)用自理

 

課程背景：

在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，各種國際管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范給出了系統(tǒng)化的知識架構(gòu)，但是，項(xiàng)目管理與項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)往往面向大的工程或IT行業(yè)。大部分制造型企業(yè)中，基于新產(chǎn)品導(dǎo)入（NPI）的項(xiàng)目管理，一直以來充滿了困惑和風(fēng)險，即使人員接受了標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，回到企業(yè)面對具體的產(chǎn)品和客戶關(guān)系的時候，仍然銜接不上，因?yàn)殡S產(chǎn)品領(lǐng)域的不同，新產(chǎn)品開發(fā)流程和路徑差異性很大。隨著市場環(huán)境的變化，即使是特定產(chǎn)品，各種新的業(yè)務(wù)模式也在不斷超越“制造”的限制，產(chǎn)生各種新的項(xiàng)目類型，如OEM/ODM，外包制造，協(xié)同開發(fā)/聯(lián)合制造，解決方案型合作開發(fā)，NPI型產(chǎn)品項(xiàng)目路徑，采購項(xiàng)目……這就需要一種綜合性的能包含各種業(yè)務(wù)模式的多元化的NPI平臺。

較為傳統(tǒng)的企業(yè)，并未全面導(dǎo)入項(xiàng)目管理，面對新產(chǎn)品開發(fā)，仍然由研發(fā)部門做主導(dǎo)，這就產(chǎn)生了一種矛盾，“研發(fā)交付“和”產(chǎn)品交付“是 “制造業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目”內(nèi)在的整體途徑的兩段，于是就存在常見的”兩層樓“效應(yīng)，在一個項(xiàng)目流程中，研發(fā)段和工藝/制造段是斷開的，協(xié)調(diào)這兩段本身就成了一大難題，研發(fā)成為孤島或產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能很好的與制造兼容，這是很多企業(yè)的切膚之痛。

基于特定業(yè)務(wù)模式，一些企業(yè)的新產(chǎn)品實(shí)際上是被動導(dǎo)入的，規(guī)則由大客戶來掌握，企業(yè)執(zhí)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目機(jī)制也是“被”建立的，短時間在客戶壓力下，匆忙接觸客戶的NPI流程，漏洞很多，導(dǎo)致客戶在前期即開始不滿。

企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理/NPI經(jīng)理和跨部門團(tuán)隊(duì)也面臨很大的壓力，疲于奔命，往往責(zé)任不清，相互抱怨，更大的麻煩是由于項(xiàng)目前期的遺留問題導(dǎo)致量產(chǎn)后隱患頻發(fā)，救火不停，而制造業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理成為了一個高壓力的職位，流動性很大。

本課程內(nèi)容定位與今天的市場環(huán)境保持同步，并非局限于標(biāo)準(zhǔn)化的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，是針對制造企業(yè)中多樣化的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀而開設(shè)的，目標(biāo)非常明確，就是為項(xiàng)目經(jīng)理和公司跨部門新產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提供解決方案，所包含的內(nèi)容不是泛泛而談或紙面流程，而是采用雙軌制來整合產(chǎn)品項(xiàng)目管理和NPI項(xiàng)目管理，將基于研發(fā)的產(chǎn)品項(xiàng)目和基于其他綜合業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)隔管理再融合到一個項(xiàng)目平臺上，幫助企業(yè)建立統(tǒng)一，規(guī)范化，高效應(yīng)對多種新產(chǎn)品模式的項(xiàng)目管理機(jī)制。

課程采用路徑化的管理模式，在研發(fā)型產(chǎn)品方面，不但提供了項(xiàng)目流程的優(yōu)化指南，而且引入技術(shù)上的解決方案，以產(chǎn)品技術(shù)來解決項(xiàng)目管理的問題，所以這不僅是一個管理課程，也是個技術(shù)課程。，

課程的另一價值點(diǎn)是提供了兩大難題的解決方案，一是項(xiàng)目質(zhì)量控制和產(chǎn)品質(zhì)量控制如何兼容，而是外部資源利用也采用項(xiàng)目管理制—外包/外協(xié)/采購的項(xiàng)目統(tǒng)管，

本課程基于老師在著名外資企業(yè)中9年的產(chǎn)品項(xiàng)目和NPI經(jīng)驗(yàn)，所有案例都是實(shí)際案例，課程內(nèi)容獨(dú)到實(shí)用，非常具體，技術(shù)與管理手段并重，融合了歐美研發(fā)制造企業(yè)領(lǐng)域先進(jìn)和簡潔明確的項(xiàng)目路徑與工具方法。  

課程目標(biāo)：

1、為采用傳統(tǒng)模式而未導(dǎo)入全面項(xiàng)目管理的企業(yè)提供指南并直接考慮多樣化的產(chǎn)品業(yè)務(wù)關(guān)系，選擇合適的項(xiàng)目管理模式

2、幫助企業(yè)疏通基于產(chǎn)品的項(xiàng)目管理路徑（因?yàn)椴煌墓颈旧硎怯凶约旱漠a(chǎn)品項(xiàng)目管理流程的，問題的多數(shù)是順暢，表現(xiàn)出來的是相關(guān)部門總是與項(xiàng)目管理主導(dǎo)部門之間不合拍，或者不能將自己的工作納入到公司期望的一個自覺自動的NPI項(xiàng)目管理機(jī)制中來）

3、幫助項(xiàng)目主導(dǎo)部門的經(jīng)理們完善一套精簡有效的項(xiàng)目管理途徑，能夠形成一套可復(fù)制的NPI項(xiàng)目管理模式，形成一種定式，并讓相關(guān)部門都理解并納入到合理組織的一套共同行為。

4、NPI產(chǎn)品項(xiàng)目不僅是管理，更需要一套相應(yīng)的系統(tǒng)技術(shù)方法，在研發(fā)制造型企業(yè)中，成型的技術(shù)分析和技術(shù)路徑也是項(xiàng)目平臺的一部分，沒有了技術(shù)路徑，即使多部門參與，大家也會進(jìn)入到一種“全民文員”的狀態(tài)。

5、突破制造業(yè)項(xiàng)目管理的重要障礙點(diǎn)---即項(xiàng)目質(zhì)量控制與外部資源組織，項(xiàng)目管理有多種要素，但是上述兩點(diǎn)成為制造業(yè)的普遍困惑，難以和項(xiàng)目流程銜接起來。

6、為了達(dá)成跨部門的項(xiàng)目合作，只有一種情況能達(dá)到最好的狀態(tài)，那就是各相關(guān)部門代表都具有項(xiàng)目管理擔(dān)當(dāng)能力----如果人人都具有項(xiàng)目經(jīng)理所需的背景知識和技能，反而才能達(dá)成合作，否則，如果只是參與和配合角色，那么就連參與和配合本身都失去了積極性。

7、形成項(xiàng)目管理的共同語言，有了共同語言，才能有跨部門項(xiàng)目合作的氛圍。

課程大綱：

第一部分 制造業(yè)中新產(chǎn)品項(xiàng)目管理的發(fā)展與定位

1、項(xiàng)目管理的共有特征

2、新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目伴隨市場環(huán)境的變化

3、現(xiàn)今制造業(yè)中多樣化的產(chǎn)品項(xiàng)目表現(xiàn)形式

4、NPI型項(xiàng)目的定義和界定

5、NPI的幾種不同的過程類型

6、NPI過程的關(guān)鍵概念

7、NPI過程中的關(guān)鍵行為

8、項(xiàng)目流程與項(xiàng)目路徑的區(qū)別/聯(lián)系與作用

9、實(shí)際企業(yè)案例及演練

第二部分新產(chǎn)品項(xiàng)目整體流程及組織

1、制造業(yè)NPI項(xiàng)目管理普遍存在的問題

2、總體流程作為項(xiàng)目管理的基石

3、從項(xiàng)目啟動階段看流程與組織的關(guān)系

4、NPI項(xiàng)目企劃部門的運(yùn)作

5、根據(jù)NPI業(yè)務(wù)導(dǎo)向建立合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

6、矩陣架構(gòu)的有效性—莫輕談矩陣架構(gòu)

7、NPI經(jīng)理的角色定位

8、核心跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色

9、職能部門經(jīng)理的支持性工作（及支持性小組）

10、NPI團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力是”設(shè)計(jì)”出來的

11、NPI組織的誤區(qū)與災(zāi)難大觀(多案例分析)

12、“災(zāi)難”的防止

13、實(shí)際企業(yè)案例

第三部分 新產(chǎn)品立項(xiàng)管理-----產(chǎn)品項(xiàng)目決策與先期策劃

1、先期產(chǎn)品策劃與互動

2、項(xiàng)目立項(xiàng)書的制訂

3、新產(chǎn)品內(nèi)部發(fā)布的內(nèi)容組織

4、結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目需求分析

5、產(chǎn)品系統(tǒng)初步分析

6、資源需求分析

7、項(xiàng)目立項(xiàng)發(fā)布—二次發(fā)布的組織

8、實(shí)際企業(yè)案例及演練

這部分內(nèi)容針對企業(yè)的產(chǎn)品特征進(jìn)行了調(diào)整

第四部分 NPI技術(shù)路徑

1、design rule的明確與橫向溝通

2、產(chǎn)品展開系統(tǒng)分析

3、產(chǎn)品特征分析與功能界面分析

4、可制造性分析與開發(fā)

5、產(chǎn)品/過程關(guān)聯(lián)

6、工藝設(shè)置

7、工藝整備

8、產(chǎn)品試驗(yàn)與驗(yàn)證規(guī)劃

本部分是課程首要重點(diǎn)，包含整套的工具和方法，傳用于項(xiàng)目前期階段，其中產(chǎn)品系統(tǒng)分析是制造業(yè)項(xiàng)目管理的普遍缺失。

9、實(shí)際企業(yè)案例及演練

第五部分 結(jié)構(gòu)化的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目流程（包含研發(fā)部門分項(xiàng)目管理）

1、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品研發(fā)流程的必要性

2、什么是結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程

3、NPI型流程與研發(fā)流程的差異

4、研發(fā)分項(xiàng)目和整體產(chǎn)品項(xiàng)目的關(guān)系和界定

5、研發(fā)為主導(dǎo)的項(xiàng)目與產(chǎn)品交付型項(xiàng)目的差異

6、研發(fā)主導(dǎo)項(xiàng)目的難點(diǎn)

7、技術(shù)路徑的作用

8、如何以技術(shù)路徑來引導(dǎo)研發(fā)項(xiàng)目管理

9、技術(shù)路徑的幾種類型

10、系統(tǒng)架構(gòu)在研發(fā)項(xiàng)目中的重要作用

11、系統(tǒng)架構(gòu)的技術(shù)解決方案

12、NPI型產(chǎn)品項(xiàng)目的技術(shù)路徑

13、優(yōu)化的研發(fā)項(xiàng)目流程整合模板

本部分融合了研發(fā)項(xiàng)目管理和技術(shù)工具，包含實(shí)戰(zhàn)演練，是關(guān)鍵重點(diǎn)內(nèi)容

第六部分 NPI項(xiàng)目計(jì)劃（包含時間進(jìn)度規(guī)劃）

1、項(xiàng)目計(jì)劃的整體性

2、計(jì)劃的制訂與監(jiān)控

3、階段輸入輸出定義

4、時間進(jìn)度計(jì)劃制訂的工作內(nèi)容

5、工作分解

6、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和甘特圖的關(guān)聯(lián)應(yīng)用

7、關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)控制與責(zé)任規(guī)定

8、項(xiàng)目工期預(yù)計(jì)

9、實(shí)際企業(yè)案例及演練

第七部分 NPI項(xiàng)目質(zhì)量控制

1、新產(chǎn)品誕生過程的質(zhì)量定義

2、項(xiàng)目質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的區(qū)別與聯(lián)系

3、配合產(chǎn)品項(xiàng)目質(zhì)量的組織變化

4、質(zhì)量人員和質(zhì)量角色的區(qū)別

5、質(zhì)量人員怎樣介入整個周期

6、質(zhì)量人員手中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

7、新產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃

8、新產(chǎn)品質(zhì)量的形成路徑和內(nèi)在規(guī)律

9、項(xiàng)目質(zhì)量控制的本質(zhì)

10、有效的項(xiàng)目評審機(jī)制及執(zhí)行

11、實(shí)際企業(yè)案例

第八部分 外部供應(yīng)資源策劃

1、外部資源需求分析

2、什么是DFSC—產(chǎn)品供應(yīng)關(guān)系前期規(guī)劃

3、系統(tǒng)級產(chǎn)品的內(nèi)在供應(yīng)鏈分析

4、價值流分析法在供應(yīng)策劃中的應(yīng)用

5、關(guān)鍵物料與關(guān)鍵供應(yīng)商定義

6、項(xiàng)目供應(yīng)商動態(tài)策劃

7、供應(yīng)能力需求策劃與驗(yàn)證

8、外包子項(xiàng)目的定義與路徑

9、外包子項(xiàng)目的運(yùn)作及主導(dǎo)工作

這一部分是制造型企業(yè)項(xiàng)目管理普遍缺失，即缺乏前期供應(yīng)策劃，而單純依賴項(xiàng)目經(jīng)理對采購部門嫩的跟催。本部分內(nèi)容也是課程首要重點(diǎn)

10、實(shí)際企業(yè)案例及演練

第九部分 NPI項(xiàng)目風(fēng)險控制

1、項(xiàng)目風(fēng)險控制概述

2、項(xiàng)目風(fēng)險控制循環(huán)

3、新產(chǎn)品導(dǎo)風(fēng)險和障礙分析

4、利用項(xiàng)目風(fēng)險的階段包容性來控制風(fēng)險

5、質(zhì)量風(fēng)險與時間風(fēng)險、供應(yīng)風(fēng)險、成本風(fēng)險的交互關(guān)系

6、項(xiàng)目風(fēng)險分析和管控工具

7、實(shí)際企業(yè)案例及演練

8、全程支持性關(guān)聯(lián)內(nèi)容

9、NPI產(chǎn)品項(xiàng)目的全解析和整合

10、NPI的過程解析

11、NPI的每個要素和NPI行為的對應(yīng)輸出

12、如何讓NPI成為規(guī)范的組織行為

13、NPI的典型路徑

14、NPI過程分解

15、NPI與產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的整合

16、NPI的組織與平臺管理

17、NPI團(tuán)隊(duì)的績效考核如何設(shè)計(jì)

18、績效考核與NPI要素的結(jié)合

19、實(shí)際企業(yè)案例及演練

20、課程總結(jié)制造業(yè)項(xiàng)目管理技巧

參考說明：NPI的概念與適用范圍：

從其命名New product introduction—新產(chǎn)品導(dǎo)入，可以看出主要面對的是特定范圍的產(chǎn)品業(yè)務(wù)類型，也是多種產(chǎn)品類型的整體范圍：

1、沒有自主研發(fā)，而是把顧客的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)為產(chǎn)品制造并交付

2、顧客提供產(chǎn)品創(chuàng)意，公司為其設(shè)計(jì)出具體的產(chǎn)品方案并制造交付

3、公司有自己的品牌和研發(fā)，但是引進(jìn)了業(yè)界現(xiàn)有的平臺化產(chǎn)品作為新產(chǎn)品，例如PC行業(yè)，Intel已建立的標(biāo)準(zhǔn)并提供了解決方案，PC部件制造企業(yè)在平臺化標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生自己的實(shí)際產(chǎn)品

4、代表一種產(chǎn)品項(xiàng)目銜接關(guān)系，例如大型跨國公司的總部與區(qū)域公司之間，產(chǎn)品總體開發(fā)由總部發(fā)起，區(qū)域工廠作為分支設(shè)計(jì)與制造單元，掛接到總部的產(chǎn)品項(xiàng)目中，對于區(qū)域工廠來說，總部發(fā)起的項(xiàng)目即成為NPI項(xiàng)目。

5、顧客方擁有NPI管理機(jī)制，通過NPI經(jīng)理來統(tǒng)籌合作方的項(xiàng)目管理，整合到統(tǒng)一的

NPI關(guān)系和另一種產(chǎn)品形態(tài)是相對的，即一家獨(dú)立公司完全自主提出產(chǎn)品概念，獨(dú)立設(shè)計(jì)，并推向市場，如果是一切從概念開始，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并完全主導(dǎo)該產(chǎn)品的銷售，這種情況就不是NPI關(guān)系

NPI有另一種說法，即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)---這就定位為不管是那種業(yè)務(wù)模式，最終交付物都是產(chǎn)品，而不是設(shè)計(jì)方案，所以它必是跨部門的制造項(xiàng)目。

專家介紹：

丁遠(yuǎn) 先生

    中國質(zhì)量協(xié)會高級會員，質(zhì)量與可靠性管控資深專家，深圳質(zhì)量協(xié)會特聘企業(yè)評估專家。

工作經(jīng)歷：

    16 年汽車/電子行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，先后在不同行業(yè)的大型國有企業(yè)和外資企業(yè)擔(dān)任過研發(fā)工程/項(xiàng)目/質(zhì)量/供應(yīng)鏈管理等方面的中高級管理職位，在企業(yè)管理和技術(shù)方面均有很深入的研究，在液壓，熱能工程方面的發(fā)明專利曾獲國家獎項(xiàng)，在綜合運(yùn)用可靠性風(fēng)險分析，缺陷分析，DOE試驗(yàn)設(shè)計(jì)來達(dá)到產(chǎn)品和零部件高要求方面有獨(dú)到的研究，開發(fā)有獨(dú)特實(shí)用的產(chǎn)品可靠性與質(zhì)量風(fēng)險分析方法，尤其注重制造公司里的可操作性，出身于制造現(xiàn)場，服務(wù)于制造現(xiàn)場。

    從業(yè)領(lǐng)域包括汽車制造，火車制造，石油設(shè)備及自動控制，汽車零部件，精密電子如LCD/PCBA，高端消費(fèi)電子等，在跨國公司的新產(chǎn)品項(xiàng)目導(dǎo)入、零缺陷質(zhì)量控制、可靠性工程、供應(yīng)鏈管理等方面有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和成功案例。曾在公司美國和歐洲工廠接受DOE、精益生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理訓(xùn)練并用于公司在國內(nèi)供應(yīng)商中的管控與改進(jìn)項(xiàng)目，取得顯著成果。

    丁老師在飛利浦公司工作的過程中，參加了曾經(jīng)由謝寧DOE實(shí)踐大師凱克博特在飛利浦比利時工廠輔導(dǎo)組建的改善小組，該小組的一些案例曾被引用在其著作《世界級質(zhì)量管理工具》中，丁老師負(fù)責(zé)推廣及應(yīng)用DOE到中國有關(guān)OEM工廠的質(zhì)量改進(jìn)中，有大量成功案例。

    丁老師在二十余年的授課實(shí)踐中，沒有脫離企業(yè)一線現(xiàn)場服務(wù)，結(jié)合各類企業(yè)的實(shí)際輔導(dǎo)，開發(fā)了將各種DOE手法和質(zhì)量、可靠性風(fēng)險管控手段相結(jié)合的課程體系，為企業(yè)帶來最大化的課程價值。

    因此，在上課過程中，實(shí)戰(zhàn)案例大都來自于顧問師在汽車零部件及電子制造行業(yè)自身工作經(jīng)歷中的成功經(jīng)驗(yàn).

輔導(dǎo)過的典型企業(yè)：海爾，中國重型汽車集團(tuán)卡車公司，中國重型汽車集團(tuán)商用車公司，北方重工集團(tuán),珠海飛利浦小家電，聯(lián)想移動，美資怡得樂醫(yī)療器械，美銳電子科技，北京松下電子元器件,Intel北京公司經(jīng)銷商群體，美的制冷，格力電器，深圳華為，格蘭仕，KMC鏈業(yè)，泰科電子，航盛汽車電子，南車株機(jī)，重慶力帆摩托,信利集團(tuán)，林洋新能源，柳州五菱,神州數(shù)碼,許繼電器,北京沃奇數(shù)據(jù),蘇爾壽泵業(yè),深圳艾默生，德賽電池，東菱電器集團(tuán)，東芝復(fù)印機(jī)，深圳ITT，東莞柯尼卡/美能達(dá)，深圳三洋電機(jī)，延峰偉世通，深圳同洲電子，深圳金寶通電子。

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