研發(fā)成本管理-質(zhì)量與成本的平衡之道
　　培訓(xùn)費(fèi)用：3600元/兩天 
　　培訓(xùn)方式：案例分享、實務(wù)分析、互動討論、項目模擬、培訓(xùn)游戲
　　課程收益：
　　    理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
 掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶核心需求并進(jìn)行有效的價值管理
 學(xué)習(xí)華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法
 掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費(fèi)”
 掌握避免“質(zhì)量過剩”而造成成本偏高的方法
 掌握價值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用
 掌握如何根據(jù)客戶核心需求進(jìn)行質(zhì)量策劃和規(guī)格設(shè)計
 掌握如何圍繞客戶核心需求進(jìn)行目標(biāo)成本分配和設(shè)計
 了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構(gòu)建方法

　　

    課程背景：
    下面的情形在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮:
        1.提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時成本也提高了，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品反倒更賣不出去
        2.為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
        3.質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法
        4.不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進(jìn)行成本分布
        5.公司要求進(jìn)行研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)，但總不能抓住核心，把團(tuán)隊建設(shè)和客戶價值結(jié)合起來
        6.因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法落地
        7.產(chǎn)品開發(fā)過程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
        8.在QCT（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進(jìn)度）和C（成本）
        9.……
 產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進(jìn)行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
 本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價值分析VA、質(zhì)量功能展開QFD、目標(biāo)成本設(shè)定/分解和設(shè)計等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時間進(jìn)度等之間沖突的方法。

　　

    培訓(xùn)特色：
　　 系統(tǒng)化的課程內(nèi)容：基于客戶核心價值的質(zhì)量管理、成本管理和項目管理方法論。在介紹相關(guān)概念基礎(chǔ)上，重點探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構(gòu)建質(zhì)量和成本優(yōu)勢
 課程采用互動式教學(xué)，內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實際應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力
 全程實戰(zhàn)演練：學(xué)員分組后，每組選定一個產(chǎn)品，按價值管理、質(zhì)量管理、成本管理的步驟全程演練，切實掌握相應(yīng)概念和方法。
 講師是研發(fā)管理、價值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗

 

    講師資歷：
　      劉勁松：高級講師，資深顧問，復(fù)旦大學(xué)碩士，注冊會計師
 職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負(fù)責(zé)管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔(dān)任市場計劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。
 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進(jìn)行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。
 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團(tuán)、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。

 

　　參加對象：
　    董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門員工等。

 

　　課程大綱：
　第一部分 案例和相關(guān)概念
 案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)對比
 創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
 價值型經(jīng)營：增長和盈利并重
 什么是產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
 成本領(lǐng)先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
 案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
 iPhone 4/4S/5的成本分析
 成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關(guān)系
 價值工程及其核心理念：V=F/C
 質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費(fèi)用和制造費(fèi)用
 案例：Apple的銷售凈利率為什么高達(dá)25%
 產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素
 目標(biāo)設(shè)計成本的定義和構(gòu)成要素
 企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
 質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念  
 產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
 質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系
 質(zhì)量管理的三層模型
 研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
 討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實際工作中
 案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
 本課程是多領(lǐng)域知識和實踐的整合
 演練：確定演練研發(fā)項目和關(guān)鍵假設(shè)

（重要備注：第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進(jìn)行融合，把價值管理、質(zhì)量管理、目標(biāo)成本管理結(jié)合起來并行講解。）
第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
 研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
 價值管理及其核心內(nèi)容和流程
 把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
 把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審
 產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
 產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段與里程碑點
 產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責(zé)分工
 技術(shù)評審的運(yùn)作
 分層的技術(shù)評審架構(gòu)
 主過程評審
 子過程評審
 討論：貴公司技術(shù)評審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
 QFD詳解
 從需求到產(chǎn)品特性
 從產(chǎn)品特性到零部件特性
 從零部件特性到制造工藝
 從制造工藝到制造操作指導(dǎo)書
 質(zhì)量策劃原則
 資源配置
 分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
 分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
 如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
 把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
 定義產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)
 定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
 定義合作策略
 定義過程和方法（流程裁剪）
 把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計過程
 分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題
 識別項目的質(zhì)量風(fēng)險，并制定應(yīng)對措施
 定義為達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)而需要進(jìn)行的質(zhì)量活動
 形成產(chǎn)品質(zhì)量計劃書
 案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
 演練：某產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
 需求的識別與確認(rèn)
 設(shè)計與開發(fā)的輸入控制
 設(shè)計輸入的評審
 組織與技術(shù)接口控制
 設(shè)計評審
 研討：設(shè)計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)
 設(shè)計與開發(fā)的驗證
 V型測試過程
 單元/部件測試過程
 集成測試過程
 系統(tǒng)測試過程
 小批量測試過程
 beta測試過程
 設(shè)計與開發(fā)的確認(rèn)
 設(shè)計變更的控制
 演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
 設(shè)計控制技術(shù)介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評估
 度量分析
 領(lǐng)域過程和交付件審核
 產(chǎn)品過程與結(jié)果質(zhì)量評估
 專項評估
 技術(shù)狀態(tài)管理
 演示：過程質(zhì)量評估
 演示：產(chǎn)品質(zhì)量評估
 演示：評估活動的組織
 過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關(guān)系

第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理
 產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
 案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
 案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
 財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
 目標(biāo)成本管理過程
 相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動
設(shè)定目標(biāo)成本
 計算目標(biāo)成本的一般公式
 如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略；一般定價策略
 如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展
 案例：華為在美國的“低價廣告”
 案例：某產(chǎn)品的目標(biāo)成本設(shè)定
 實戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標(biāo)成本，領(lǐng)取目標(biāo)成本達(dá)成任務(wù)
分解目標(biāo)成本
 概念階段目標(biāo)成本管理工作要點
 成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
 討論：產(chǎn)品概念階段目標(biāo)成本分解的深度
 特別需要關(guān)注的問題（Checklist）
 備選關(guān)鍵部件/器件成本
 備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺
 E2E成本要素
 E2E成本均衡核心要點
 競爭對手成本分析要點
 特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
 價值工程法
 成本測算法：直接法，概算法，分析法
 與目標(biāo)設(shè)計成本對比分析
 討論：在何時確定對目標(biāo)成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
 實戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個產(chǎn)品概念，進(jìn)行成本概算比較
 案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估
設(shè)計目標(biāo)成本
 計劃階段目標(biāo)成本管理工作要點
 價值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用
 確定功能的方法：以辦公電腦為例
 減件-運(yùn)行法
 系統(tǒng)工程法
 QFD方法
 基本FAST圖的結(jié)構(gòu)
 案例：辦公電腦的FAST
 價值工程法用于設(shè)計目標(biāo)成本的工作步驟
 STEP1：功能重要度排序
 STEP2：零件重要度排序
 STEP3：確定零件目標(biāo)成本
 簡化的設(shè)計目標(biāo)成本案例
 實戰(zhàn)演練4：針對選定概念，用價值工程法設(shè)計目標(biāo)成本
 小結(jié)：如何在實踐中使用量化分析方法
實現(xiàn)/驗證目標(biāo)成本
 開發(fā)和驗證階段目標(biāo)成本管理工作要點
 材料成本在企業(yè)總成本中的位置
 材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購價格
 影響采購價格的因素
 案例：電器元器件采購的93%購買曲線
 新增器件帶來的影響
 降低材料成本的關(guān)鍵措施
 杜絕單一供應(yīng)商的方法
 發(fā)布和生命周期階段目標(biāo)成本管理工作要點
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
 優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
 成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
 從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
 降低物料成本—結(jié)構(gòu)
 降低物料成本—元器件
 降低物料成本-平臺和標(biāo)準(zhǔn)化
 上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
 案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
 案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

第四部分  研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
 目標(biāo)成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
 從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
 做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
 案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)
 對細(xì)分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作
 小結(jié)：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
 各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
 案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)
 研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊典型KPI總攬
 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊財務(wù)和成本強(qiáng)相關(guān)典型KPI指標(biāo)
 項目成功關(guān)鍵：項目經(jīng)理決定組員的項目考核結(jié)果
 研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系
 研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨特價值
 研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置
 研發(fā)質(zhì)量部的運(yùn)作
 質(zhì)量人員的分類和能力模型
 質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
 質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設(shè)

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