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《對話3 》之《和光變法》
吳力——和光集團(tuán)董事長

一個初創(chuàng)時只有十幾個人、50萬元啟動資金的公司十年后發(fā)展成為一個年銷售額達(dá)30億元、名列全國第十四位的民營企業(yè)，……究竟什么促使這樣一個企業(yè)傳奇般的變化和成長？一個初創(chuàng)時只有十幾個人、50萬元啟動資金的公司十年后發(fā)展成為一個年銷售額達(dá)30億元、名列全國第十四位的民營企業(yè)，并躋身全國IT分銷行業(yè)的前三甲——和光集團(tuán)——從當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者對地圖分天下到現(xiàn)在企業(yè)管理初步實(shí)現(xiàn)的ERP戰(zhàn)略，究竟什么促使這樣一個企業(yè)傳奇般的變化和成長？1997年，當(dāng)和光正在快速發(fā)展的時候，一個年收入只有2000萬元的企業(yè)竟然花1000萬購買國外咨詢公司埃森哲(原安達(dá)信)的管理咨詢，世人為之震驚。

吳力——這位和光集團(tuán)的董事長、信奉道家文化的哲學(xué)總裁，如何把推行國外咨詢管理的\"鐵腕\"政策和道家\"無為而治\"有機(jī)地結(jié)合在一起？吳力的危機(jī)感促使他利用個人的權(quán)威和技巧來處理\"藩鎮(zhèn)割據(jù)\"的局面并加強(qiáng)了\"中央集權(quán)\"，和光從蘊(yùn)藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)中安然度過；歷史的車輪駛?cè)肓诵碌那?，和光何去何從？如何使和光盡快與國際體制接軌？機(jī)遇又一次呼喚吳力的危機(jī)感。

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