《戰(zhàn)略管控突破》培訓(xùn)光盤(pán)內(nèi)容簡(jiǎn)介


講師簡(jiǎn)介： 姜汝祥博士
◎ 北京錫恩管理顧問(wèn)公司總裁
◎ 美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院精研跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的歸國(guó)學(xué)者
◎ 北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)中心副主任
◎ 曾任摩托羅拉產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理
◎ 中央電視二臺(tái)《對(duì)話(huà)》、《商界名家》長(zhǎng)期特約嘉賓。
◎ 授課費(fèi)用比哈佛教授還高的中國(guó)管理專(zhuān)家
◎ 美國(guó)《財(cái)富》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》特約中國(guó)管理專(zhuān)家撰稿人
◎ 被業(yè)界譽(yù)為“中國(guó)的吉姆·柯林斯”，“中國(guó)執(zhí)行權(quán)威”
◎ 聯(lián)想董事會(huì)主席柳傳志、TCL李東生、萬(wàn)科王石、格蘭仕梁昭賢一致推崇的管理專(zhuān)家。
課程意義： 　　中國(guó)企業(yè)和世界級(jí)企業(yè)最大的差別在于我們對(duì)于公司的控制是由人來(lái)完成的，而不是通過(guò)制度與流程系統(tǒng)完成的。這種情況最大的危害在于企業(yè)最后變成了“老板游戲”：一個(gè)大老板帶動(dòng)無(wú)數(shù)小老板。這些小老板在復(fù)制他的大老板，然后去管理業(yè)務(wù)，最后就演變成諸候經(jīng)濟(jì)。這種管控方式在短期內(nèi)可以在量上獲得擴(kuò)張，但不能獲得質(zhì)的提升，金玉其外，敗絮早在其中。首先，從整體上講，不能共享資源，公司做大以后會(huì)產(chǎn)生整體不經(jīng)濟(jì)。其次，存在風(fēng)險(xiǎn)，完全依靠人來(lái)管理，老板必須花更大的力氣來(lái)安撫這些人，否則這些人就可能另立山頭；第三，不能培養(yǎng)員工的職業(yè)感，因?yàn)橹挥邪凑樟鞒獭凑粘绦蜣k事才會(huì)有職業(yè)感。
　　世界級(jí)企業(yè)都有完善的人力資源的程序，從招聘到培訓(xùn)，到提拔，每個(gè)人都會(huì)有非常明確的預(yù)期，每個(gè)人都非常清楚做什么會(huì)得到嘉獎(jiǎng)，做什么會(huì)受到懲罰，這樣培養(yǎng)出來(lái)的是人的職業(yè)精神，而中國(guó)企業(yè)采取“人帶人”的管理方式，最后帶來(lái)的必然是小宗派、小圈子、個(gè)人英雄主義和諸候經(jīng)濟(jì)，最后變成沒(méi)有利潤(rùn)的管控中心。
中國(guó)總裁唯一的企業(yè)管理課程
春都 --曾經(jīng)輝煌的火腿腸第一品牌
由于管控不力 ,浪費(fèi)、腐敗滋生，董事長(zhǎng)劉海峰被公安機(jī)關(guān)逮捕！
三九 --中國(guó)制藥業(yè)的航空母艦
由于管控不力 ,瘋狂擴(kuò)張后，債臺(tái)高筑98億元，總裁趙新先黯然下臺(tái)！
三株 --四十億元的保健品帝國(guó)
由于管控不力 ,在一場(chǎng)勝訴官司面前頃刻瓦解，直至申請(qǐng)破產(chǎn)！
愛(ài)多 --中央電視臺(tái)第一代標(biāo)王
由于管控不力 ,創(chuàng)始人胡志標(biāo)因挪用資金、虛報(bào)注冊(cè)資本鋃鐺入獄
德隆 --號(hào)稱(chēng)熊市 “ 避風(fēng)港 ” 的金融大鱷
由于管控不力 ,總資產(chǎn)幾百億、子公司177家的德隆系開(kāi)始分崩離析！
中關(guān)村科技 --中關(guān)村的高科技明星
由于管控不力 , 業(yè)務(wù)虧損 6.33 億元，巨額擔(dān)保 52.2 億元，一手締造公司的段永基面臨巨大危機(jī)。
管控是中國(guó)企業(yè)家最不注意，同時(shí)也是能力最差的地方；權(quán)力源于流程，腐敗源于沒(méi)有流程，管控始于流程。
姜博士邀請(qǐng)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)總裁共同建立不依賴(lài)任何能人的制度與流程管控系統(tǒng)。




《戰(zhàn)略管控突破》培訓(xùn)教材課程目錄


◆ P1 財(cái)務(wù)控制力――憑什么應(yīng)對(duì)“生命線(xiàn)斷流”的危機(jī)？
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)一：預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略――門(mén)從哪開(kāi)，人從哪走
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)一：超越面子文化――你越是看重誰(shuí)，你就越要審查誰(shuí)
一、“預(yù)而后立”――預(yù)算控制
A、管控黑洞：“三無(wú)三不”是預(yù)算混亂的根源
B、控制力措施：通過(guò)戰(zhàn)略分解制定預(yù)算 / “三點(diǎn)一線(xiàn)”硬約束
C、公司案例：邯鋼憲法――預(yù)算控制力就是先進(jìn)生產(chǎn)力
二、“現(xiàn)金至上”――現(xiàn)金控制
A、管控黑洞：警惕現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)，不要“死的不明不白”
B、控制力措施：堵住三大漏洞 / 兩大檢查模式
C、公司案例：美聯(lián)航之惑――盈利企業(yè)也會(huì)遭遇“缺血性”休克！
三、“有去有回”――應(yīng)收賬款控制
A、管控黑洞：應(yīng)收帳款埋下五個(gè)定時(shí)炸彈
B、控制力措施：財(cái)務(wù)控制，銷(xiāo)售執(zhí)行 /定期報(bào)告，定期對(duì)賬 / 回多少，獎(jiǎng)多少
C、公司案例：如果這些錢(qián)都收不回來(lái)，公司就有破產(chǎn)的危險(xiǎn)
四、“政從正出”――企業(yè)內(nèi)部審計(jì)
A、管控黑洞：當(dāng)企業(yè)沒(méi)有“內(nèi)部牽制”
B、控制力措施：常規(guī)審查與重點(diǎn)審查相結(jié)合 / “七種武器” / 內(nèi)部審計(jì)KPI
C、公司案例：安然、安達(dá)信敗落――自作孽不可活
◆ P2 中高層控制力――憑什么防止英才變庸才？
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)：建立一個(gè)不依賴(lài)于任何人的人力資源系統(tǒng)
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)：戰(zhàn)略人力資源――我們?cè)谖磥?lái)是什么，我們就儲(chǔ)備什么
一、“伯樂(lè)相馬”――中高層管理人員的規(guī)劃與選用
A、管控黑洞：“人才短板”――沒(méi)有人才的儲(chǔ)備，就沒(méi)有真正的擴(kuò)張!
B、控制力措施：建管道 / 定標(biāo)準(zhǔn) / 做機(jī)制 / 造文化
C、公司案例：李漢生抱撼方正――“中國(guó)IT第一空降兵”的滑鐵盧
二、“明察秋毫”――中高層管理人員業(yè)績(jī)檢查
A、管控黑洞：“人們不會(huì)做你希望的，而只做你檢查的”
B、控制力措施：中高層“業(yè)績(jī)檢查四步法”
C、公司案例：“對(duì)事不對(duì)人”――GE的質(zhì)詢(xún)會(huì)議制度。
三、“明辨優(yōu)劣”――中高層管理人員業(yè)績(jī)考核
A、管控黑洞：中國(guó)大部分公司都存在“無(wú)目的”考核問(wèn)題
B、控制力措施：中層看業(yè)績(jī) / 高層看增長(zhǎng)
C、公司案例：動(dòng)靜自如――聯(lián)想集團(tuán)的考核實(shí)施體系
四、“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”――中高層管理人員激勵(lì)
A、管控黑洞：為什么一起創(chuàng)業(yè)的“開(kāi)國(guó)功臣”不思進(jìn)取
B、控制力措施：年薪制 / 年終效益獎(jiǎng) / 中長(zhǎng)期激勵(lì) / 淘汰機(jī)制
C、公司案例：中層腐敗――百年寶潔為何在中國(guó)風(fēng)光日微
◆ P3 質(zhì)量控制力――憑什么做到質(zhì)量“零缺陷”？
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)：增值戰(zhàn)略――對(duì)質(zhì)量“三重屬性”的塑造來(lái)獲取超額利潤(rùn)
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)：如果我們的價(jià)格漲一倍，需要什么樣的質(zhì)量？
一、質(zhì)量入口關(guān)――資源提供過(guò)程的質(zhì)量控制
A、管控黑洞：沒(méi)有質(zhì)量控制計(jì)劃就沒(méi)有客戶(hù)滿(mǎn)意
B、控制力措施：把握客戶(hù)價(jià)值 / 強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí) / 識(shí)別客戶(hù)需求
C、公司案例：“客戶(hù)滿(mǎn)意競(jìng)賽”――摩托羅拉的質(zhì)量控制培訓(xùn)體系
二、質(zhì)量過(guò)程關(guān)――產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程的質(zhì)量控制
A、管控黑洞：沒(méi)有強(qiáng)有力的過(guò)程，就沒(méi)有強(qiáng)有力的結(jié)果。
B、控制力措施：設(shè)計(jì)環(huán)節(jié) / 采購(gòu)環(huán)節(jié) / 生產(chǎn)環(huán)節(jié) / 物流環(huán)節(jié) / 服務(wù)環(huán)節(jié)
C、公司案例：為什么小小的豐田能夠橫掃北美大陸？
三、質(zhì)量檢查關(guān)――質(zhì)量監(jiān)測(cè)、改進(jìn)
A、管控黑洞：沒(méi)有檢查，持續(xù)改進(jìn)就是空談！
B、控制力措施：每天進(jìn)步1% / 質(zhì)量管理KPI
C、公司案例：“6西格瑪”使GE的利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)預(yù)想目標(biāo)兩倍多！
◆ P4 供應(yīng)控制力――你能從容應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的供應(yīng)鏈危機(jī)嗎
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)一：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的唯一出路在于打通各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)作
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)二：多輸?shù)墓?yīng)鏈格局向雙贏合作的供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變
一、“正本清源”――供應(yīng)商開(kāi)發(fā)選擇
A、管控黑洞：錯(cuò)誤的選擇意味著巨大的成本支出；
B、控制力措施： 供應(yīng)商選擇流程 / 戰(zhàn)略伙伴措施
C、公司案例：IBM：“就事論事選擇供應(yīng)商”是最大的錯(cuò)誤；
二、“戰(zhàn)略伙伴”――供應(yīng)商發(fā)展
A、管控黑洞：什么叫廠商寢食難安？
B、控制力措施：工廠檢查流程 / 結(jié)果的處理辦條例
C、公司案例：供應(yīng)商控制――克萊斯勒如何節(jié)省21億美元？
三、“優(yōu)勝劣汰”――供應(yīng)商考核淘汰
A、管控黑洞：不合格的供應(yīng)商難道僅僅意味著質(zhì)量、成本問(wèn)題嗎？
B、控制力措施：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系 / 三級(jí)供應(yīng)商獎(jiǎng)懲辦法
C、公司案例：商業(yè)奇跡IKEA（宜家）如何成功進(jìn)行供應(yīng)商考評(píng)的？
◆ P5 渠道控制力――你的渠道控制是否堅(jiān)強(qiáng)有力？
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)：要將純粹代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴才能有根本性的突破
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)：戰(zhàn)略選擇，雙贏發(fā)展
一、“正本清源”――渠道規(guī)劃、選擇
A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道規(guī)劃環(huán)節(jié)是渠道問(wèn)題的禍根
B、控制力措施：渠道設(shè)計(jì)――渠道模式及渠道商的選擇
C、公司案例：清華紫光成功搭建渠道體系
二、“通路制勝”――渠道監(jiān)管
A、管控黑洞：當(dāng)你面對(duì)這樣的渠道商
B、控制力措施：渠道價(jià)格 / 渠道回款 / 渠道推廣 / 渠道沖突的控制
C、公司案例：兵敗渠道革命――樂(lè)華的“生死存亡”懸于一線(xiàn)！
三、“戰(zhàn)略導(dǎo)向”――渠道考評(píng)激勵(lì)
A、管控黑洞：憑浮于表面的信息、業(yè)績(jī)結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)考評(píng)
B、控制力措施：矩陣式的渠道商選擇評(píng)估 / 六種方式提升核心渠道忠誠(chéng)度
C、公司案例：可口可樂(lè)如何確保經(jīng)銷(xiāo)商考核評(píng)估公正準(zhǔn)確
◆ P6 客戶(hù)控制力――你能持續(xù)不斷地嬴得客戶(hù)滿(mǎn)意嗎？
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)――沒(méi)有付出可能有收獲嗎？
姜博士咨詢(xún)要點(diǎn)――客戶(hù)價(jià)值把握，你知道客戶(hù)到底想要什么嗎？
一、“價(jià)值之源”――客戶(hù)開(kāi)發(fā)的管理控制
A、管控黑洞：普遍現(xiàn)象：客戶(hù)開(kāi)發(fā)是“能人”的“專(zhuān)業(yè)”
B、控制力措施：客戶(hù)資料卡 / “分期付款式”開(kāi)發(fā)模式 / “漏斗開(kāi)發(fā)模式”
C、公司案例： 從戀愛(ài)到婚姻看漏斗式客戶(hù)開(kāi)發(fā)過(guò)程
二、“賓至如歸”――客戶(hù)關(guān)系的管理控制
A、管控黑洞：為什么客戶(hù)代表一換人，采購(gòu)量就急劇萎縮？
B、控制力措施：總裁時(shí)間檢查法 / 一線(xiàn)員工做法推廣 / 檢查客戶(hù)滿(mǎn)意度
C、公司案例：美國(guó)Hertz公司的客戶(hù)服務(wù)----建立健全的客戶(hù)檔案
三、“客戶(hù)至上”――客戶(hù)投訴的管理控制
A、管控黑洞：成交前客戶(hù)至上，成交之后自己至上；
B、控制力措施：客戶(hù)投訴處理流程 / 客戶(hù)忠誠(chéng)計(jì)劃
C、公司案例：“關(guān)心客戶(hù)會(huì)”――戴爾是怎樣傾聽(tīng)客戶(hù)聲音的？

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