李玉萍老師的內訓課程
講、企業(yè)制勝與關鍵時刻1.客戶真正想要的是什么？2.什么是客戶的關鍵時刻3.企業(yè)的生命類型n21世紀，企業(yè)核心管理技術n微利時代，當不了獅子就當快跑的兔子視頻案例：服務中的關鍵時刻第二講、微利時代，客戶六大服務策略(一)策略前提：認識客戶價值需求故事：黑貓請客(二)價值定位:從通用轉向便利定位新聞：便利店店除了買東西還能干什么(三)重點：從標準型轉向個性化服務案例：卡爾登酒店的個性化定位(四)持續(xù)化保障：提供增值服務(五)基礎：精細化服務讓服務無微不至(六)出路：從作坊型走向品牌化運作案例：圣像的品牌化服務第三講、客戶服務要點及原則1.讓客戶賞心悅目：服務禮儀三原則2.尊“從”顧客的原則3.客
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講、EQ與企業(yè)管理1.案例導入：高EQ者的普遍特點2.情商（EQ）的緣起3.管理者管理失敗的原因分析；案例分析：他為什么失敗了4.管理情商將直接影響績效體驗互動：測一測你的工作EQ指數(shù)；第二講：高EQ管理者的影響力1、問題討論：員工喜歡什么樣的領導？2、管理者多重角色再認知；3、管理者管理有效性的障礙4、不良管理心態(tài)的不良后果剖析第三講：高EQ管理者情緒和壓力管理策略1.善于從根源找起：管理者工作壓力源分析2.壓力警鐘：壓力產(chǎn)生的3大后果3.自我診斷：測一測你目前的壓力指數(shù)4.壓力管理能力的自我評估：測一測你目前壓力/情緒管理的有效性；5.知己知彼，后方可迎戰(zhàn)：了解壓力情緒特點；6.看不見的心
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講、薪酬哲學和薪酬支付的藝術 1、全景案例導入（背景介紹）2、薪酬的本質是什么，如何看待它的激勵性 3、何謂全面薪酬管理，如何有效、長期地激勵員工4、大部分企業(yè)薪酬支付誤區(qū)5、薪酬支付的差異化藝術 全景案例延伸：“尷尬的支付薪酬”，混亂不堪的局面第二講薪酬設計理念 1、企業(yè)內部公平性的演繹影響全景案例延伸：“好朋友為什么反目成仇” 2、戰(zhàn)略定位：在市場中，用好薪酬這把劍3、薪酬制度模式4、薪酬外部影響有哪些 第三講崗位評估與薪酬調查1、薪酬基礎：崗位分析和職位分類2、崗位價值評估的方法3、如何去組織實施崗位價值評估崗位價值評估小組構成崗位價值評估的成員如何培訓崗位價值評
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講、正確認識企業(yè)文化1.什么是企業(yè)文化思考：你的企業(yè)有企業(yè)文化嗎？如果有是什么樣的文化？2.企業(yè)文化的三層結構.ü企業(yè)精神文化ü企業(yè)物質文化ü企業(yè)行為文化3．現(xiàn)代企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化4、為什么企業(yè)文化只是被“貼”在墻上？第二講、如何策劃“活”的企業(yè)文化1．“活”的企業(yè)文化的特點2．企業(yè)文化的作用3．不同成長階段企業(yè)文化創(chuàng)建原則和方法案例：起步型企業(yè)文化成長型企業(yè)文化第三講、如何策劃“活”企業(yè)文化1、企業(yè)文化精神層的構建方法和原則2、企業(yè)文化物質層的構建方法和原則3、企業(yè)文化物質層的構建方法和原則案例：科龍企業(yè)文化的塑造第四講、如何讓文化落地1．如何營造文化氛圍——組織保證2、企業(yè)文化不是短
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講、為何“績效難，難于上青天”1.企業(yè)發(fā)展應該關注兩個詞討論：經(jīng)濟冬天，企業(yè)只有降薪成員一條途徑嗎2.認識績效管理3.績效考核為何成了“雞肋”sup2;績效考核出了什么問題sup2;“雞肋”績效VS“有效”績效sup2;十大“罪狀”一一解開第二講、不要“雞肋”績效——企業(yè)如何選用合適的績效考核體系導入：制度與文化的關系1.企業(yè)各個階段，績效管理關注的重點案例：三個不同企業(yè)的對話2.如何選擇合適的績效考核管理方式a)考核到底解決什么問題b)“金字塔”組織體系設計c)如何選擇責任評價體系d)考核周期的設計技巧3.如何選擇適合的績效考核方法a)常用考核體系的優(yōu)缺點及適應性4.績效管理階段推進策略第三
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講、人是什么一、管理者對“人”的認識發(fā)展階段二、企業(yè)經(jīng)理人對待人才應有的態(tài)度三、企業(yè)中人力資源管理的正確分工1.總經(jīng)理職責2.人力資源部職責3.直線部門經(jīng)理職責4.直線部門經(jīng)理必須掌握的人員管理技能四、直線經(jīng)理應具備的人力資源管理的正確理念第二講、正確選人的前提—工作分析一、工作分析概述二、工作分析的方法三、工作分析的結果—職務說明書第三講、選人的關鍵—招聘與面試一、員工招聘二、如何有效面試1.面試的分類：結構化面試和非結構化面試2.有效面試的過程技巧a.面試之前b.面試中c.面試后第四講、用好人—有效激勵一、激勵理論介紹二、有效激勵的原則1.員工激勵的一般原則2.員工激勵的高級原則三、領導激