績效管理的基本流程(ppt)
第三章 績效管理的基本流程
第三章 績效管理的基本流程
績效管理的基本流程
績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合
績效管理的責(zé)任承擔(dān)


案例分析—羅云與老馬
羅云在航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理近一年。她是MBA，在本公司總部干過4年多職能性管理工作。目前分管10家供應(yīng)站，每站有一位主任，負(fù)責(zé)向一定范圍的客戶銷售和服務(wù)。
該公司不僅為航空公司服務(wù)，也向成批訂購盒裝餐的單位提供服務(wù)。該公司雇請所有廚房工作人員，采購全部原料，按客戶要求烹制食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控指定客戶的銷售服務(wù)員等工作。
羅云上任的第一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)，熟悉各站的工作人員。獲得不少信息，信心大增。

羅云手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專，從廚房代班長干起，3年后當(dāng)上這個主任。
老馬很善于和他重視的人，包括部下搞好關(guān)系。他的客戶都是鐵桿，3年來沒有1個轉(zhuǎn)向競爭對手那里去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，好幾位被提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。
不過，老馬不良的飲食習(xí)慣嚴(yán)重影響了健康，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，這1年請了3個月假.醫(yī)生早有警告，他置若罔聞。另外，他太愛表現(xiàn)自己，做了一點(diǎn)小事，也要向羅云表功。他打給羅云的電話超過其他9主任的電話總數(shù)。羅云還沒遇到過這種人。

由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，需要給羅云添一名副手。
老馬公開說過，自己資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。
但羅云覺得老馬若來當(dāng)副手，實(shí)在令人受不了。兩個人的管理風(fēng)格太懸殊；而且老馬的行為一定會惹怒地區(qū)和公司的工作人員。
年終績效評估到了?？傮w而言，老馬這一年干得不錯。評估表是10級制：最優(yōu)10；良好7-9；合格5-6；較差3-4；最差1-2。
羅云不知道該給幾分：高了，老馬更認(rèn)為自己該提了；太低了，老馬肯定會發(fā)火，會吵鬧對己不公平。

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