平衡計分卡有效導(dǎo)入步驟.doc
平衡計分卡有效導(dǎo)入步驟對已經(jīng)導(dǎo)入平衡計分卡的企業(yè)來說，始終存在著一些一致性的問題。有些人始終認(rèn)為平衡計分卡只是一些高階主管從事管理的手法與手段，更甚者認(rèn)為平衡計分卡只不過是資本主義剝削基層員工的方法；而較基層的員工通常也不被鼓勵叁與平衡計分卡的運作，只是被鼓勵叁與組織內(nèi)平衡計分卡的評量，他們只是接受平衡計分卡系統(tǒng)所監(jiān)控，如關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)的績效負(fù)責(zé)單位。難道企業(yè)只需要一些對共同策略、目標(biāo)，及評量方式的管理機制，就能提升公司決策者的決策品質(zhì)與企業(yè)營運的績效嗎？結(jié)果通常不如預(yù)期，讓員工確實且相信企業(yè)的愿景以及共同的目標(biāo)，并對策略目標(biāo)有共同的了解，才能更使中基層主管更有效的運用組織資源，滿足顧客立即需求。從赫茲伯格的雙因子理論到馬斯洛的階層需求，無不在探討激勵員工的有效方法，彼得．杜拉克更認(rèn)為在知識的時代，員工應(yīng)該被認(rèn)為是知識提供的志愿者。就如同非營利組織一般，身為志愿者的員工，不僅在意他是否提供了實際的知識、技能及經(jīng)驗，以有效幫助組織成長。志愿者更迫切想得到的，是對工作本身的意義與貢獻(xiàn)。因此志愿性的員工必需了解個別的行為，是否能對公司整體具有影響力，以及是否可幫助公司達(dá)到策略性目標(biāo)...
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