HPO高績(jī)效組織(ppt)
HPO高績(jī)效組織
共同語(yǔ)言
我,f的歌 3
昨天所有的榮譽(yù)，已變成遙遠(yuǎn)的回憶。
辛辛苦苦已度過(guò)半生，今夜重又走入風(fēng)雨。
我不能隨波浮沉，為了我至愛(ài)的親人。
再痛苦再困難也要強(qiáng)硬。

只為那些期待眼神。
心若在夢(mèng)就在，天地 之間還有真愛(ài)。
看成敗人生豪邁，只不過(guò)是從頭再來(lái)。
3.1邁向高績(jī)效的成功組織
21世紀(jì)人力資源能力開(kāi)發(fā)與績(jī)效評(píng)量正朝整合的方向發(fā)展：
將績(jī)效評(píng)量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事、薪資待遇體系的運(yùn)用中。
在企業(yè)中工作的員工是透過(guò)完成企業(yè)中的工作來(lái)開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，并在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮自己的能力。
員工個(gè)人的生存意義，是讓「?jìng)€(gè)人目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)與企業(yè)組織目標(biāo)」成為一體化。
3.1邁向高績(jī)效的成功組織
新時(shí)代的績(jī)效評(píng)量：
績(jī)效評(píng)量就是上司必須對(duì)部屬日常的職務(wù)操作進(jìn)行詳細(xì)的掌握、觀察、分析等。
上司對(duì)部屬的勞務(wù)管理的方法必須進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似于棒球的拋接練習(xí)的「面對(duì)面溝通與指導(dǎo)」的績(jī)效評(píng)量模式。
績(jī)效評(píng)量的本質(zhì)，就是集中力量，導(dǎo)向一個(gè)令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。

3.1邁向高績(jī)效的成功組織
FOCUS：組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦－善用并開(kāi)創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。
3.2什么是績(jī)效（Performance）？
概要術(shù)語(yǔ)，包括行為的和成就的行為（ HPT的，美國(guó)的）。
3.3影響組織績(jī)效之八大因素（1）制度/流程
明確的目標(biāo)
角色清晰
設(shè)計(jì)工具
明確的政策
授T?、效?
合理工作量

3.3影響組織績(jī)效之八大因素（2）激勵(lì)制度
薪酬制度
正面鼓勵(lì)
工作的意義
回饋積極
3.3影響組織績(jī)效之八大因素（3）工作指導(dǎo)與強(qiáng)化
鉆系統(tǒng)
鼓勵(lì)
觀察與回饋
認(rèn)同
3.3影響組織績(jī)效之八大因素（4）協(xié)助方案
工作的合作
文件管理
咨商與輔導(dǎo)
3.3影響組織績(jī)效之八大因素（5）執(zhí)行工具
電腦
軟件
錄影機(jī)
計(jì)算機(jī)
交通工具
3.3影響組織績(jī)效之八大因素（6）生理環(huán)境
?音
光
溫度
辦公室規(guī)劃
3.3影響組織績(jī)效之八大因素（7）技巧職能
教育和培訓(xùn)
辦公室培訓(xùn)
上崗培訓(xùn)
3.3影響組織績(jī)效之八大因素（8）天生能力
智力
姬情商（ EQ）的
體質(zhì)
教育背景
內(nèi)在動(dòng)機(jī)
3.4績(jī)效循環(huán)（Performance Cycle）
3.5績(jī)效來(lái)自企業(yè)個(gè)別價(jià)值鏈環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之加值效應(yīng)
消費(fèi)者心目中之價(jià)值基礎(chǔ)是透過(guò)一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上之具體價(jià)值活動(dòng)與利潤(rùn)（Value activities and Margin）所構(gòu)成。
3.6什么是績(jī)效展開(kāi)模式（Performance Alignment）
一個(gè)表現(xiàn)是：
阿的協(xié)作關(guān)系，其中企業(yè)的內(nèi)部工作（性能）達(dá)到預(yù)期的對(duì)外路線的目的。

3.7誰(shuí)需要績(jī)效發(fā)展？
把企業(yè)比喻成人，那么每個(gè)在工作崗位上的員工都是讓一個(gè)人活動(dòng)的基因，而各個(gè)部門(mén)便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負(fù)責(zé)維系人體重要生理活動(dòng)的運(yùn)作。
績(jī)效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應(yīng)出病因在那的重要指標(biāo)。
基因是構(gòu)成組織的最小有機(jī)單位，卻能反應(yīng)出問(wèn)題之癥兆。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有借內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動(dòng)企業(yè)整體的進(jìn)步。
3.8誰(shuí)需要績(jī)效發(fā)展？
管理者（主管）：績(jī)效發(fā)展提出一個(gè)主管與部屬檢討工作績(jī)效的機(jī)會(huì)。
被管理者（員工）：由績(jī)效發(fā)展可以了解自己的強(qiáng)弱勢(shì)，且經(jīng)由組織中教育訓(xùn)練課程加強(qiáng)員工自我的專業(yè)知識(shí)與技能，并同時(shí)檢視個(gè)人的職涯規(guī)劃。
組織或機(jī)構(gòu)（企業(yè)）：借評(píng)估得到的資訊計(jì)劃每個(gè)人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以確保永續(xù)經(jīng)營(yíng)。
社會(huì)大眾：績(jī)效發(fā)展制度實(shí)施的成功與否對(duì)于公司營(yíng)運(yùn)的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標(biāo)。

3.9績(jī)效發(fā)展的重要性
在企業(yè)管理上，因?yàn)橛辛丝?jī)效發(fā)展，員工才知道怎么努力來(lái)達(dá)成工作上的目標(biāo)，并在其中獲得成長(zhǎng)。
企業(yè)評(píng)定個(gè)人的績(jī)效，會(huì)因所評(píng)量的目標(biāo)不同，產(chǎn)生主觀或客觀績(jī)效的差別，客觀績(jī)效通常具有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
績(jī)效發(fā)展已與目標(biāo)管理、方針管理及自主管理相結(jié)合的趨勢(shì)，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標(biāo)及獎(jiǎng)酬，針對(duì)每次設(shè)定目標(biāo)所需求的技能及個(gè)人專長(zhǎng)的評(píng)量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。
3.10績(jī)效發(fā)展制度的優(yōu)點(diǎn)
透過(guò)績(jī)效發(fā)展的過(guò)程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不斷地整合，達(dá)到雙贏的境界。
績(jī)效發(fā)展可供個(gè)人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度的情況，并隨時(shí)改善工作相關(guān)的行為。
主管藉由績(jī)效發(fā)展發(fā)掘部屬未來(lái)的工作潛力，并據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資源。
主管可以依評(píng)估結(jié)果去改善部屬的績(jī)效，并協(xié)助他做好個(gè)人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長(zhǎng)。
依績(jī)效發(fā)展后所實(shí)施的在職訓(xùn)練可補(bǔ)員工工作上的不足之處，增強(qiáng)員工工作能力，提高個(gè)人及整體績(jī)效。
3.11 PDP是改善傳統(tǒng)績(jī)效考核弊端而發(fā)展出來(lái)的。它是：
以員工績(jī)效發(fā)展與培育為根基，
建構(gòu)出組織及個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的評(píng)量系統(tǒng)，
跳脫以往勾選考核表格的模式，
給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標(biāo)的決定，
及為達(dá)成此目標(biāo)所應(yīng)具備的專長(zhǎng)能力作成評(píng)估及計(jì)劃，
而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來(lái)協(xié)助達(dá)成整體目標(biāo)。



3.12成功的擔(dān)任一個(gè)職位應(yīng)具備之能力（職能）
3.13PDP管理流程的三個(gè)主要階段
目標(biāo)制定階段：在PDP流程之中，為了讓每個(gè)職位在訂定工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)有較合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個(gè)職位的「主要績(jī)效范圍」。
成果評(píng)量階段：分期中面談與期末評(píng)量?jī)刹糠帧?
員工個(gè)人發(fā)展：?jiǎn)T工可依據(jù)為達(dá)成目標(biāo)所需專長(zhǎng)能力，及個(gè)人職涯發(fā)展的目標(biāo)來(lái)評(píng)估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計(jì)劃。
3.14為什么要采用PDP？
目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成率的平衡
鼓勵(lì)多方回饋及自我評(píng)估
以成長(zhǎng)與發(fā)展為重點(diǎn)
促進(jìn)建設(shè)性的對(duì)談、討論及回饋
訓(xùn)練主管應(yīng)有能力
3.15 HPO的系統(tǒng)架構(gòu)
步驟一、HPO小組的組成
以組織的功能單位組成
單位主管為 leader
全員參與
總經(jīng)理室登記管理
明確任務(wù)、職掌、權(quán)限

步驟二、確定主要績(jī)效范圍
為什么要先確定主要績(jī)效范圍？
一個(gè)職位該達(dá)成的使命是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是期望這個(gè)職位可為公司帶來(lái)的價(jià)值，在這個(gè)職位上的員工得自己先了解工作的職責(zé)所在，才有可能增進(jìn)自己在工作上的表現(xiàn)。
確定主要績(jī)效范圍（KRAs） ，就是「了解這個(gè)職位的主要工作項(xiàng)目與職責(zé)」。
確定主要績(jī)效范圍之步驟：
員工自行填寫(xiě)工作任務(wù)于PDP表格A
監(jiān)確認(rèn)
協(xié)助員工修正工作任務(wù)（1.配合組織目標(biāo)2.參考過(guò)去任職者的經(jīng)驗(yàn)3.比較同業(yè)中的相同職位4.參考工作說(shuō)
書(shū)燈） 。
工作分析的步驟
收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關(guān)系、報(bào)告途徑、投入產(chǎn)出的接口等。
收集工作分析資料：此職位所從事的活動(dòng)、員工應(yīng)有的行為、工作環(huán)境、職位所需具備的技能等并加以分析。 （觀察工作者的活動(dòng)、與工作者面談、對(duì)工作者做問(wèn)卷調(diào)查、要求工作者記錄工作內(nèi)容）。
與實(shí)地工作者一同檢視所收集到的資料。
制作工作說(shuō)明書(shū)：工作名稱、工作摘要功能、工作環(huán)境、工作單位、工作項(xiàng)目、職權(quán)、工作關(guān)系、知識(shí)及技術(shù)需要等等。

步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
一、盡可能依據(jù)四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：
質(zhì)量工藝質(zhì)量
Quantity 工作數(shù)量
Cost 成本管控
時(shí)限即時(shí)
二、列出績(jī)效評(píng)量項(xiàng)目，供
設(shè)定目標(biāo)之依據(jù)。
步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
三、目標(biāo)制定時(shí)應(yīng)考慮的步驟
列出欲達(dá)成的可量化的具體成果
確定目標(biāo)是否可行
建立與主管目標(biāo)的關(guān)連性
掌握關(guān)鍵性目標(biāo)
龍重，平衡短期
臻調(diào)整的目標(biāo)水平
績(jī)效目標(biāo)訂定原則：明確的、可衡量的、可達(dá)成的、有關(guān)聯(lián)的、時(shí)間限制的。
步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
四、列出「目標(biāo)完成的方法」及「目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提」：
目標(biāo)完成的方法：具體達(dá)成每個(gè)工作目標(biāo)衡量的行為準(zhǔn)則；（步驟：認(rèn)清每個(gè)工作目標(biāo)的含義、確認(rèn)工作涵蓋范圍、區(qū)分工作職掌、針對(duì)各個(gè)工作目標(biāo)訂出可行的完成方法及時(shí)間） 。
目標(biāo)達(dá)成的假設(shè)前提：為達(dá)成此績(jī)效表現(xiàn)的必要條件，也就是要完成此工作目標(biāo)所需要的特定狀況。例如不可預(yù)知的環(huán)境因素影響。
步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
五、目標(biāo)的展開(kāi)
目標(biāo)展開(kāi)的過(guò)程。
關(guān)鍵性過(guò)程工作先于支持性過(guò)程工作。
SMART的原則：
具體，可衡量，可實(shí)現(xiàn)，相關(guān)的，有時(shí)限

步驟四、職能的確認(rèn)
確認(rèn)作業(yè)服務(wù)流程：指產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)的所有過(guò)程。
確認(rèn)組織及個(gè)人工作職能
職能與績(jī)效目標(biāo)：工作職能「competency」已成為未來(lái)績(jī)效發(fā)展的核心。不同的職位需要展現(xiàn)不同的職能，如何尋找、定位、及培養(yǎng)適合職能的人員，以共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，實(shí)為主管的重要職責(zé)。主管于績(jī)效發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)積極觀察相關(guān)職能所應(yīng)展現(xiàn)的行為，以協(xié)助員工的職能發(fā)展，真正協(xié)助員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。
績(jī)效 成就 行為的效益 行為的結(jié)果
（Ryle 1949） （ Nickols 1978 ）



步驟五、與主管達(dá)成共識(shí)
一、討論進(jìn)行之程序及方式－起、清、論、結(jié)

步驟五、與主管達(dá)成共識(shí)
二、有效溝通的基本原則：
維護(hù)自尊、善意回應(yīng)
體會(huì)感受、分享觀點(diǎn)
征求意見(jiàn)、腦力激蕩
選舉民意篩執(zhí)法的支持
給予支持、鼓勵(lì)承擔(dān)
步驟五、與主管達(dá)成共識(shí)
三、傾聽(tīng)原則－LISTEN
L- look interested：表達(dá)對(duì)對(duì)方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。
I- inquire：確定已獲得足夠的資訊，厘清疑問(wèn)。使用不同之問(wèn)題去詢問(wèn)，掌握正確資訊。逐步將談話內(nèi)容導(dǎo)向主要問(wèn)題。
S- stick to the point：勿偏離主題。
T- test your understanding：進(jìn)入下一個(gè)主題時(shí)，先以必要之文字?jǐn)⑹瞿私獠糠郑源_認(rèn)雙方對(duì)內(nèi)容無(wú)誤。
E- evaluate the message：針對(duì)對(duì)方所提內(nèi)容，應(yīng)有足夠時(shí)間去思考如何回應(yīng)，并盡可能分析內(nèi)容。查明反常之資訊及對(duì)方回應(yīng)。
N- neutralize your feelings：以平常心交談、抱開(kāi)放心態(tài)、保持自制力、暫緩因沖動(dòng)而遽下判斷。
步驟五、與主管達(dá)成共識(shí)
四、與主管就階段性績(jī)效目標(biāo)及應(yīng)觀察職能達(dá)成
并確定
設(shè)定建立主管與員工共識(shí)之面談制度。
員工自行訂目標(biāo)：?jiǎn)T工訂定目標(biāo)時(shí)要遵循四個(gè)步驟，即（a）確實(shí)了解部門(mén)的總目標(biāo)（b）根據(jù)過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估自己的能力（c）規(guī)劃自己的成長(zhǎng)計(jì)劃（d）分析主客觀的環(huán)境因素。
主管評(píng)估修訂目標(biāo)：評(píng)估的構(gòu)面有兩層，一是員工個(gè)人部分，須評(píng)估其訂定的目標(biāo)及職能選項(xiàng)是否完善；另一是整個(gè)部門(mén)部分，部門(mén)內(nèi)的所有員工的目標(biāo)總和是否能達(dá)到總部門(mén)的目標(biāo)。
步驟六、決定績(jī)效管理方法
1.逐項(xiàng)決定要實(shí)施的部門(mén)管理項(xiàng)目。
2.依照部門(mén)管理項(xiàng)目，提出過(guò)去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)。
3.對(duì)提出的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)，檢討是否能有效達(dá)成基準(zhǔn)。如能充分達(dá)成基準(zhǔn)，則整理成公司（部門(mén)）標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，如未能充分達(dá)成基準(zhǔn)，重新制定標(biāo)準(zhǔn)。
4.依照標(biāo)準(zhǔn)書(shū)擬定教育訓(xùn)練的計(jì)劃。
5.依照教育訓(xùn)練計(jì)劃，確實(shí)做好教育訓(xùn)練。
6.命令有關(guān)人員，確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)
(1) 訂定未依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的糾正辦法
(2) 有關(guān)人員發(fā)覺(jué)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時(shí)
，必須立刻 向主管報(bào)告。
7.主管對(duì)實(shí)施結(jié)果不良的標(biāo)準(zhǔn)，必須立刻加以研討，修改標(biāo)準(zhǔn)。
決定績(jī)效管理方法
管理方法應(yīng)詳細(xì)填入品質(zhì)要項(xiàng)管理表中內(nèi)
容包括：
(1) 周期：要查檢該管理項(xiàng)目之遂行結(jié)果之
頻率，對(duì)課長(zhǎng)言之，一般為月或周
(2) 控制方式：一般常用推移圖、累計(jì)推移
圖或管制圖。
(3) 查檢表名稱：注明數(shù)據(jù)收集所使用表格
名稱。
(4) 作程分級(jí)：注明該品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目之
關(guān)于分級(jí)制（ T.A.X ） 。
(5) 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：為能充分發(fā)揮原有實(shí)力， 使
品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目達(dá)到基準(zhǔn)值以上所必
須遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定。
步驟七、決定績(jī)效控制方式
管理方式雖有多種，但在績(jī)效要項(xiàng)管理的應(yīng)用上，一般最
常用的管理方式是推移圖、累計(jì)推移圖及管制圖三種。
1.推移圖
推移圖一般被用來(lái)表示某特性值，隨時(shí)間變化之
情形
2.管制圖
管制圖是一種以管制界限來(lái)判斷作程是否穩(wěn)定的
圖形。
3.累計(jì)推移圖
可同時(shí)將每日或每月之實(shí)績(jī)數(shù)量及其計(jì)劃數(shù)量以
累積方式表示，且得以隨時(shí)掌握其對(duì)預(yù)期目標(biāo)之
達(dá)成狀況，以便及早采取措施。

標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整
（ 1 ）出現(xiàn)的積極差別
時(shí)機(jī)：連續(xù)七點(diǎn)均出現(xiàn)正差異時(shí)。
基準(zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)重
新的計(jì)算，確定了新的標(biāo)準(zhǔn)。
（2 ）出現(xiàn)在負(fù)差
.時(shí)機(jī)：連續(xù)三點(diǎn)均出現(xiàn)負(fù)差異時(shí)。
。標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整方法：
A.做統(tǒng)計(jì)分析追查異常原因。
B.無(wú)法發(fā)掘異常原因時(shí)，依基準(zhǔn)的決
定要領(lǐng)重新計(jì)算，決定新基準(zhǔn)。

步驟八、培訓(xùn)計(jì)劃的安排
1.每位員工依據(jù)達(dá)成績(jī)效指標(biāo)所需的職能落差以及個(gè)人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓(xùn)需求。
2.部門(mén)主管綜合部門(mén)培訓(xùn)項(xiàng)目的需求，向人力資源部門(mén)提報(bào)「部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃」。
3.人力資源部門(mén)根據(jù)各部門(mén)提報(bào)之「部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃
」整合全公司培訓(xùn)需求，并編制「年度培訓(xùn)計(jì)劃
“ 。
4.編列「培訓(xùn)預(yù)算」，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
5.人力資源部門(mén)執(zhí)行「培訓(xùn)績(jī)效」評(píng)估。
步驟九、數(shù)據(jù)收集與期中查檢
收集數(shù)據(jù)的方法：
收集數(shù)據(jù)時(shí)，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項(xiàng)管
理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計(jì)算實(shí)績(jī)，做實(shí)績(jī)管理之用。
所以最好能以設(shè)備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件
別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)好壞
的數(shù)據(jù)，加以收集。
同時(shí)，對(duì)于收集時(shí)間周期，收集人與對(duì)象、收集點(diǎn)、收
集方法等也要明確訂定。
數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收
集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場(chǎng)第一線人員直接收集清楚記錄，并成為
每天日常工作。
數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實(shí)管理的觀念
，也就是養(yǎng)成事實(shí)以數(shù)據(jù)化來(lái)表示的決心與習(xí)慣，這就有賴
事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。
查檢表設(shè)計(jì)要領(lǐng)
(1) 能正確、迅速、簡(jiǎn)易地記錄數(shù)據(jù)。
(2) 記錄時(shí)要考慮到層別。
(3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。
(4) 盡可能以符號(hào)、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn)
(5) 查檢表配合目的，必要時(shí)檢討修正。

設(shè)計(jì)查檢表時(shí)，必須參考公司現(xiàn)有表格，
表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要
與現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)。
表質(zhì)量管理指南
對(duì)部門(mén)管理一般要做出品質(zhì)要項(xiàng)管理表(如表)，今
舉例說(shuō)明：
第一項(xiàng)為管理項(xiàng)目、第二項(xiàng)為目標(biāo)、第三項(xiàng)為
管制基準(zhǔn)，譬如出勤率的部門(mén)目標(biāo)為98%，而本公
司管理基準(zhǔn)為95%，差了3%，再稍微努力，可能就
達(dá)到了，就可了解營(yíng)運(yùn)狀況差理想值不遠(yuǎn)了。

再看”加班時(shí)數(shù)”的目標(biāo)欄打「」就表示這一
項(xiàng)的基準(zhǔn)已達(dá)理想目標(biāo)了。從這一覽表就可看出總
務(wù)課的營(yíng)運(yùn)狀況，了解與部門(mén)的理想值差不多了。
表質(zhì)量管理指南
任何一個(gè)部門(mén)如技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)甚至?xí)?jì)
等部門(mén)都要做出這種管理表，才會(huì)知道自己部門(mén)
營(yíng)運(yùn)狀況。
有了管理項(xiàng)目后，接下來(lái)就要管理了，管理
就要有管理周期、管理方式，在本范例中出勤率
管理周期為「周」，表示每星期查檢一次，而且
以推移圖來(lái)管理。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都
先訂好，訂好后再據(jù)以管理，凡是當(dāng)管理項(xiàng)目的
都要加以管理。
步驟十、實(shí)績(jī)管理
每一項(xiàng)部門(mén)管理項(xiàng)目都有其一定的管理基準(zhǔn)，然而即
使每個(gè)人每個(gè)階段都確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所遂行的結(jié)
果或所表現(xiàn)出來(lái)的成績(jī)并不一定會(huì)一樣，這種日常實(shí)際表
現(xiàn)出來(lái)的工作成績(jī)謂之實(shí)績(jī)。

為了使部門(mén)管理項(xiàng)目的實(shí)績(jī)能長(zhǎng)期維持正常穩(wěn)定狀態(tài)(
作程在管制狀態(tài))，使實(shí)績(jī)能確實(shí)穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)負(fù)異
差。而且，如果實(shí)積不理想時(shí)，主管或擔(dān)當(dāng)者能迅速發(fā)覺(jué)
，并采取措施，使回復(fù)正常狀態(tài)。
此種能使管理項(xiàng)目長(zhǎng)期的保持在管理基準(zhǔn)以上的管理
，即謂之實(shí)績(jī)管理。

實(shí)績(jī)管理可以作為日后部門(mén)管理營(yíng)運(yùn)與管理趨勢(shì)，最
好參考依據(jù)的管理方法。
步驟十一、差異分析
部門(mén)管理項(xiàng)目遂行結(jié)果，如果實(shí)績(jī)比管理基
準(zhǔn)不好，而發(fā)生負(fù)差異時(shí)，很可能是由于某種異
常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在
并加以處置，把不良原因除去，使實(shí)績(jī)回復(fù)至管
理基準(zhǔn)以上之水準(zhǔn)，負(fù)差異分析的主要目的，在
發(fā)掘引起負(fù)差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與
否，對(duì)是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)系，分析要
領(lǐng)最好能依TAX原則，應(yīng)用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即
查檢表所記錄的，進(jìn)行分析，找出原因。


部門(mén)(單位)管理項(xiàng)目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實(shí)績(jī)較所訂的
部門(mén)(單位)管理基準(zhǔn)(實(shí)力)不好時(shí)，稱為負(fù)差異。
(1)T級(jí)管理項(xiàng)目(技術(shù)掌握型)
影響該管理項(xiàng)目的要因已完全掌握，并對(duì)固有技
術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，已完全掌握。負(fù)差異發(fā)生，立即
可以判斷出原因，采取必要對(duì)策。
(2)A級(jí)管理項(xiàng)目(原因分析型)
影響該管理項(xiàng)目的要因雖已掌握，但對(duì)其固有技
術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)仍不能完全掌握。
該管理項(xiàng)目發(fā)生負(fù)差異時(shí)，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及
解析，才能找出異常原因并采取改善措施，使恢
正?；謴?fù)。
(3)X級(jí)管理項(xiàng)目(原因未知型)
對(duì)固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都無(wú)法掌握，影響管理項(xiàng)
目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容
易采取適當(dāng)?shù)母纳拼?施。
負(fù)面的方差分析
T型（類(lèi)型技術(shù)的控制）
(1) 馬上對(duì)5M1E詳加檢點(diǎn)，找出異
常原因。
(2) 這些原因譬如：
答：依賴于非標(biāo)準(zhǔn)工作
b.查檢錯(cuò)誤
c.指示延遲，倉(cāng)促進(jìn)行工作
聯(lián)系我們不清楚四
E.聯(lián)合決議不遵守
f.外界突發(fā)的事故

負(fù)面的方差分析
2.A型(原因分析型)
先用本部門(mén)(單位)固有法(KKD)去
層別分析或歸納分析找出真因。
(2) 若固有法(KKD)無(wú)法找出真因，則
依下列步驟做分析。
a.將本月所有相關(guān)數(shù)據(jù)作各種層別整理。
b.針對(duì)整理結(jié)果，把握可能引起負(fù)差異的要因。
c.針對(duì)這些要因再以固有法（KKD）判斷其影響程度。
d.依其影響程度，找出真因所在。
負(fù)面的方差分析
3.X型(原因未知型)

(1) 收集過(guò)去2、3個(gè)月的相關(guān)數(shù)據(jù)。
(2) 將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計(jì)手法，如
QC七大手法、檢定、推定、相關(guān)回
歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找
出要因。
(3)找出要因以固有法(KKD)判斷其影響
度找出真因。
(4)若不能解決則必須列入專題改善或品
管圈活動(dòng)改善題目。
步驟十二、負(fù)差異改善
要使部門(mén)管理項(xiàng)目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀
態(tài)(作程在管制狀態(tài))在發(fā)現(xiàn)異常后，能立
即追查原因，并采取措施，一般的措施有
應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。
應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時(shí)，必須馬上
采取對(duì)策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上
采取應(yīng)急措施可能整體都會(huì)受很大影響，
所以是分秒必爭(zhēng)而非做不可的工作。
在做完應(yīng)急措施后，必須追查真因，
采取能除去真正的問(wèn)題點(diǎn)的再發(fā)防止措施
，才是做好維實(shí)管理。


如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢
查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會(huì)發(fā)生，靠

檢查來(lái)做維實(shí)的管理須花費(fèi)很多人力、財(cái)
力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則
同樣原因的不良就會(huì)不再發(fā)生，如果會(huì)出
現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問(wèn)
題，因而一個(gè)個(gè)的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題能獲得解決。
只要能運(yùn)用再發(fā)防止措施，則異常現(xiàn)
象日益減少，標(biāo)準(zhǔn)書(shū)內(nèi)容將愈來(lái)愈完善，
不良就會(huì)越來(lái)越少，不但技術(shù)不斷儲(chǔ)蓄累
積，公司管理的水準(zhǔn)也就愈加提高。


品管圈活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)的修改
品管圈活動(dòng)的重心，就是一種現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的改善
活動(dòng)。 2. 品管圈活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)改善方式是依照：?jiǎn)栴}意識(shí)、改善意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)的基本作法，而進(jìn)行活動(dòng)。 3. 品管圈活動(dòng)特別重視有效對(duì)策的標(biāo)準(zhǔn)化工作。 4. 標(biāo)準(zhǔn)的修改工作，如果能切實(shí)利用品管圈活動(dòng)，必定更具有效。 5. 品管圈活動(dòng)要維持其效果，必須要確實(shí)做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作
6.標(biāo)準(zhǔn)化工作與品管圈活動(dòng)密切配合，相輔相成
，成就將更為顯著。
7.各種標(biāo)準(zhǔn)之使用人員如發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題時(shí)，可
利用品管圈活動(dòng)提案改善。
8.標(biāo)準(zhǔn)使用人員最能親身體會(huì)，他們的反應(yīng)必須重視。
9.標(biāo)準(zhǔn)化的改善工作，必須由現(xiàn)場(chǎng)人員擬案開(kāi)始。
進(jìn)行專題改善
若是維實(shí)的管理做得很好，也就是績(jī)效要項(xiàng)管理體系實(shí)施得很順
利，PDCA的輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得很好，管理很穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化也很徹低，也
不斷的在進(jìn)步。但是進(jìn)步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會(huì)
大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領(lǐng)先、競(jìng)爭(zhēng)所最需要的。要
想突破現(xiàn)有實(shí)力，提高實(shí)力得要進(jìn)行改善才有可能，這就要透過(guò)
所謂的專題改善，找出更好的Know-how，使實(shí)力突破往上跳，達(dá)
到更高水準(zhǔn)。專題改善所研究的問(wèn)題點(diǎn)，是在很多的部門(mén)問(wèn)題點(diǎn)
里，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會(huì)使部門(mén)(單位)的
管理，發(fā)生困難的問(wèn)題，也就是績(jī)效管理時(shí)的項(xiàng)目，所謂的專題
就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計(jì)方法，按QC改善歷程法進(jìn)行以找出更好
的Know-how。企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就是靠著這些Know-how，有很
多企業(yè)維實(shí)管理做得很好，但是競(jìng)爭(zhēng)力始終不如其他企業(yè)，主要
就是因?yàn)槿狈ｎ}改善，不斷提升實(shí)力所致。

專題改善進(jìn)行的要領(lǐng)
專題改善必須活用統(tǒng)計(jì)方法，同時(shí)與固有技術(shù)結(jié)合
，有效的把握真因，提出更有效的改善案(Know-
how)提高部門(mén)管理或技術(shù)實(shí)力。
1.專題改善的改善歷程
（ 1）選題（九）組織的報(bào)告
(2) 現(xiàn)狀把握
(3) 要因解析
(4) 重要要因把握
(5) 改善案提出
(6)改善案實(shí)施
(7)效果確認(rèn)
(8)有效案納入績(jī)效要項(xiàng)管理
專題改善題目選定
(1)列出部門(mén)評(píng)價(jià)項(xiàng)目中，目標(biāo)與
基準(zhǔn)相差太懸殊，實(shí)力太差者
(2)列出問(wèn)題點(diǎn)一覽表。
（3 ）高級(jí)政策取得的成就表示依賴關(guān)系，本節(jié)
問(wèn)題、機(jī)能別問(wèn)題來(lái)評(píng)價(jià)。
(4)依重要度評(píng)價(jià)決定專題改善題
目。
（五）確定改進(jìn)目標(biāo)。
現(xiàn)狀把握
為使專題改善最有效掌握真因，針對(duì)現(xiàn)有狀況做
充分解析?，F(xiàn)狀把握的要領(lǐng)：
針對(duì)改善主題，列舉所有有關(guān)專業(yè)的技術(shù)
(1)集合有關(guān)人員共同檢討
(2) 到現(xiàn)場(chǎng)親自觀察實(shí)際了解(配合查檢表)
(3) 收集有關(guān)文獻(xiàn)
2.整理歸納問(wèn)題點(diǎn)發(fā)掘重要現(xiàn)象與固有技術(shù)關(guān)系
3.依照重要現(xiàn)象收集現(xiàn)有之有關(guān)數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)分析(1)推移圖(3)直方圖
(2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法
4.依照統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果及固有技術(shù)掌握現(xiàn)狀。
要因解析
為實(shí)際掌握改善問(wèn)題之真正關(guān)鍵點(diǎn)所在，收集有關(guān)
資料配合QC 手法及固有技術(shù)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)解析以明確問(wèn)題
點(diǎn)之真因。
要因解析作法
1.特性要因分析
(1) 針對(duì)真象制作特性要因圖。
(2) 檢討5M1E。
(3) 圈選重要要因4-6項(xiàng)。
2.數(shù)據(jù)收集
(1) 設(shè)計(jì)(層別)查檢表。
(2) 收集改善主題有關(guān)之結(jié)果數(shù)據(jù)填入查檢表中。
以結(jié)果數(shù)據(jù)為主，圈選之重要要因數(shù)據(jù)也必須對(duì)應(yīng)收集

3。統(tǒng)計(jì)分析
(1)做數(shù)據(jù)解析、柏拉圖、直方圖、推
移圖、管制圖、檢定、推定、 分組
法、層別法、散布圖、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃、
相關(guān)分析、回歸分析。
(2)配合固有技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，參考數(shù)據(jù)變
化，找出真因。

4.重要要因把握

透過(guò)要因解析，掌握影響度最大的要因
，針對(duì)這些少數(shù)的要因提出改善案以收
重點(diǎn)管理效果。
改善案的提出
改變目前的作法，使效果更好，改善事例在工作現(xiàn)
場(chǎng)里有很多，例如；降低工作現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的不良品、品質(zhì)改
善、提高效率或收率。
1.提出改善案的想法
(1) 提出改善案，相關(guān)人員參與，共同動(dòng)腦筋。
(2) 「創(chuàng)意」「構(gòu)想」是把記憶在腦海中的零散
事物組合起來(lái)，成為新而有效的改善案。
2。態(tài)度好主意提交
(1)想到時(shí)，當(dāng)立即記錄。 (4)從各種角度、觀
點(diǎn)去考慮。
(2)不要僅限于一個(gè)構(gòu)想中。 (5)決定期限。
(3)忽視一般所謂的常識(shí)批判。
注提交改進(jìn)建議
(1)應(yīng)用專門(mén)技術(shù)尋求突破。
(2)列出所想到的改善案。
(3)評(píng)價(jià)各個(gè)可能性改善案。
(4)檢討可能改善案間的關(guān)系
(5)選擇最有效益的改善案。
(6)提出具體改善案。
改善案實(shí)施計(jì)劃
為使改善案能有計(jì)劃性的進(jìn)行并成為連續(xù)性活動(dòng)。
為防止臨時(shí)變動(dòng)或輕易變更。
為爭(zhēng)取有關(guān)人員的同意并使多數(shù)人都能確實(shí)協(xié)力合作。
為使責(zé)任分擔(dān)能具體化。
為避免遺落且對(duì)實(shí)施之進(jìn)行狀況有辦法查檢。
為獲得上司的理解及承認(rèn)。
對(duì)策實(shí)施計(jì)劃的擬定
1.整理改善案的要點(diǎn)。
2.要點(diǎn)最好要包括：
a.變更的要點(diǎn) b.期待成果 c.費(fèi)用
d.預(yù)期將節(jié)約金額 e.實(shí)施進(jìn)度
3.決定工作分擔(dān)。
4.擬定實(shí)施計(jì)劃書(shū)。
05。批準(zhǔn)資深的收購(gòu)。
改善案的實(shí)施
專題改善最重要的是要使改善案確定實(shí)施，
并使發(fā)揮改善之效果 。
1.擬定實(shí)施計(jì)劃
2.每一改善案實(shí)施后，必須即刻確認(rèn)效果
，再進(jìn)行下一改善案之實(shí)施。
3.實(shí)施結(jié)果以數(shù)據(jù)表示。
4.推移圖掛到工作現(xiàn)場(chǎng)使全體有關(guān)人員都
能解數(shù)據(jù)之變動(dòng)情形。
5.雖未獲得期待結(jié)果但不灰心。
步驟十三、改善效果確認(rèn)
改善案實(shí)施的結(jié)果有何改變？
改善對(duì)策有否真正效果，每一改善案是否真正有效，其
程度均以數(shù)據(jù)來(lái)表示。
是否有其他效果或反效果，程度如何？
效果是否持續(xù)能予以管理，是否被承認(rèn)？
作為技術(shù)儲(chǔ)蓄的根據(jù)。
1.效果確認(rèn)的先決條件
(1)數(shù)據(jù)必須正確。
(2)查檢表持續(xù)收集數(shù)據(jù)(不論情況好壞)。
(3)配合所下對(duì)策逐一檢討，亦即要層別確認(rèn)。
(4)本改善案是否有副作用，必須同時(shí)考慮利多或
弊多，是否有更好之改善案。

步驟十三、改善效果確認(rèn)
2.效果確認(rèn)的要領(lǐng)
(1)對(duì)策實(shí)施后應(yīng)用推移圖連續(xù)收集三點(diǎn)以上
的數(shù)據(jù)，再做改善前與改善后之比較。
(2)效果確認(rèn)后不管實(shí)施對(duì)策有無(wú)效果
，必須讓有參與人知道。
(3)判定有效果的改善案應(yīng)繼續(xù)實(shí)施。
(4)效果不顯著并有反效果的改善案，
應(yīng)立刻停止實(shí)施并召開(kāi)會(huì)議。
(5)確認(rèn)效果要能收集層別的各改善案
所生效果數(shù)據(jù)來(lái)做比較。
專題改善與主要績(jī)效管理結(jié)合
1.專題改善－提升實(shí)力－改善
2.績(jī)效要項(xiàng)管理－維持實(shí)力－維實(shí)
3.專題改善之有效改善案，納入標(biāo)準(zhǔn)化并提升部門(mén)
管理基準(zhǔn)，納入績(jī)效要項(xiàng)管理。
4.專題改善與績(jī)效要項(xiàng)管理密切配合，管理水準(zhǔn)階
梯式提高而達(dá)到企業(yè) 一流的目標(biāo)。
5.專題改善與品管圈改善活動(dòng)的配合
(1)專題改善與品管圈改善活動(dòng)相互配合才能發(fā)揮
整體功效
(2)在年度績(jī)效管理中所展開(kāi)的實(shí)施項(xiàng)目，依其牽
涉的層次、問(wèn)題困難度、予以區(qū)分。將問(wèn)題小
容易解決者，交品管圈去改善，問(wèn)題較大、較
無(wú)法由基層人員解決者，由課長(zhǎng)或課長(zhǎng)指定人
員進(jìn)行專題改善，使績(jī)效管理之效果更能發(fā)揮
定期舉行部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議
在部門(mén)整體的PDCA管理循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)的同時(shí)，如
何借著部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議，來(lái)貫徹連系是相當(dāng)重
要的。也就是我們所謂的定期舉行HPO管理會(huì)議，
部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議可說(shuō)是HPO管理的指南針，它能
使管理循著明確的方向運(yùn)轉(zhuǎn)，即使走到叉路時(shí)，
也能及時(shí)扭轉(zhuǎn)拉回頭。
部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議的舉行要定期，至少一個(gè)月
舉行一次，由部門(mén)主管親自主持，以對(duì)遂行結(jié)果、
部門(mén)整體的營(yíng)運(yùn)狀況能確實(shí)了解掌握。
因此，應(yīng)要求部屬各單位將每月的績(jī)效要項(xiàng)
管理實(shí)績(jī)?nèi)請(qǐng)?bào)表提出，定期向部門(mén)主管報(bào)告。

從部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議中，部門(mén)主管除了傳達(dá)
上個(gè)月經(jīng)營(yíng)者方針指示事項(xiàng)外，更可以了解部門(mén)

內(nèi)的各種營(yíng)運(yùn)狀況與各項(xiàng)作業(yè)的實(shí)施，以做到重
點(diǎn)指向的管理。因只有在管理項(xiàng)目有負(fù)差異「－」
出現(xiàn)時(shí)或體系運(yùn)轉(zhuǎn)中卡住無(wú)法轉(zhuǎn)動(dòng)的部份，才須
徹底分析改善，確實(shí)找出問(wèn)題點(diǎn)之對(duì)策。

部門(mén)管理實(shí)績(jī)必須與部門(mén)的日常業(yè)務(wù)緊密結(jié)
合，并與績(jī)效管理連接在一起，對(duì)機(jī)能別管理?yè)?dān)當(dāng)
的業(yè)務(wù)也要納入檢討，HPO管理透過(guò)部門(mén)管理實(shí)績(jī)
會(huì)議才能穩(wěn)定、落實(shí)和進(jìn)步。
部門(mén)管理實(shí)績(jī)會(huì)議之進(jìn)行程序
1.由部門(mén)主管主持會(huì)議，各課長(zhǎng)或擔(dān)當(dāng)除了做書(shū)面
報(bào)告外，應(yīng)在此會(huì)議中做重點(diǎn)扼要之報(bào)告，使上
司及與會(huì)者可更了解。如利用OHP報(bào)告則效果更
佳。
2.如有任何困難點(diǎn)或需他部門(mén)配合之處，亦可在此
特別報(bào)告，共同討論，當(dāng)然，部門(mén)主管亦可應(yīng)用
本會(huì)議，將經(jīng)營(yíng)者方針及一些指示事項(xiàng)，在此時(shí)
向各部屬傳達(dá)，可充分發(fā)揮上情下達(dá)，下情上達(dá)
之功效。
3.部門(mén)主管對(duì)部屬之書(shū)面及口頭報(bào)告，將上個(gè)月之
遺留問(wèn)題在此做追蹤，使部門(mén)營(yíng)運(yùn)之PDCA徹底
轉(zhuǎn)動(dòng)。

實(shí)績(jī)管理表
各部門(mén)所有的部門(mén)管理項(xiàng)目要分別點(diǎn)繪HPO實(shí)績(jī)管理
表，將部門(mén)管理項(xiàng)目名稱、基準(zhǔn)、周期及目標(biāo)點(diǎn)在
圖表上，則擔(dān)當(dāng)者可由各管理項(xiàng)目的每月實(shí)績(jī)推移
圖中很容易的掌握其趨勢(shì)，當(dāng)實(shí)績(jī)呈現(xiàn)正差異(+)時(shí)
，表示該項(xiàng)管理項(xiàng)目是在穩(wěn)定之狀態(tài)，擔(dān)當(dāng)者對(duì)該
管理項(xiàng)目不必花太多的時(shí)間及心力，只要繼續(xù)維實(shí)
就可以了。如果其實(shí)績(jī)之趨勢(shì)離基準(zhǔn)線有一段距離
時(shí)亦可考慮調(diào)整基準(zhǔn)值，使實(shí)力更加提高
當(dāng)實(shí)績(jī)呈現(xiàn)負(fù)差異(－)時(shí)，即表示實(shí)績(jī)值劣于
基準(zhǔn)值，此時(shí)擔(dān)當(dāng)者很容易的發(fā)覺(jué)，并可自主的進(jìn)
行負(fù)差異分析，可利用簡(jiǎn)單的QC手法查出負(fù)差異發(fā)
生的真因進(jìn)而采取適當(dāng)之措施。希望下次之實(shí)績(jī)能
恢復(fù)正差異(+)，而對(duì)此有效之對(duì)策更應(yīng)透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)
化，使效果能維持而不再發(fā)生同樣的問(wèn)題。此時(shí)就
應(yīng)于處理情形作成HPO負(fù)差異分析對(duì)策表。
HPO負(fù)差異分析對(duì)策
所謂負(fù)差異者即當(dāng)某部門(mén)管理項(xiàng)目，其進(jìn)行結(jié)果所表
現(xiàn)之實(shí)績(jī)較基準(zhǔn)值不好時(shí)稱之。因此當(dāng)有負(fù)差異發(fā)生時(shí)，
可能是有異常原因所引起，主管與部屬必須重視，共同尋
找異常原因，做好再發(fā)防止，使負(fù)差異消除。
此時(shí)所做負(fù)差異分析的手法，可應(yīng)用QC七大手法中的
層別法、柏拉圖分析、直方圖，即可把握大部份的負(fù)差異
真因以便采取對(duì)策。
當(dāng)負(fù)差異(－)發(fā)生時(shí)，主管及部屬應(yīng)就情況馬上處理
，即采取應(yīng)急措施。而經(jīng)負(fù)差異分析掌握到真因及下對(duì)策
，如有效果時(shí)應(yīng)訂定標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，做好再發(fā)防止，成為該部門(mén)
技術(shù)。
部門(mén)主管更可由部屬之負(fù)差異分析對(duì)策表中，對(duì)部屬
的實(shí)力一目了然，對(duì)部屬的協(xié)助及指導(dǎo)亦更容易有效。
HPO工藝"氤廈吭鹿芾肀?
各部門(mén)主管應(yīng)把所有的部門(mén)(單位)管理項(xiàng)目之
實(shí)績(jī)及一些負(fù)差異的處理狀況，以及各該課之品管
圈活動(dòng)狀況及專題研究進(jìn)行狀況，并整理成一總表
，設(shè)計(jì)成如附表之HPO管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表，每月填寫(xiě)一
張。
由此月報(bào)表，部門(mén)主管可對(duì)自己部門(mén)的HPO實(shí)施
狀況，有一總合了解，檢討起來(lái)更為方便，更可利
用此表將本部門(mén)(單位) 一月來(lái)的情形，能簡(jiǎn)單扼要
的呈現(xiàn)給上司，上司更可由過(guò)去月報(bào)表了解各單位
的營(yíng)運(yùn)狀況，借著負(fù)差異分析及所下對(duì)策的狀況，
更可了解所有品管圈及專題的進(jìn)行狀況。
HPO管理異常追查表
各部門(mén)可將每月的HPO管理營(yíng)運(yùn)狀況及處理情
形連續(xù)記錄在HPO管理異常追查表中，可做整體
的查檢及追蹤，不會(huì)遺漏。每月對(duì)負(fù)差異所下之
有效對(duì)策及一些相關(guān)之標(biāo)準(zhǔn)等亦可扼要記錄，即成
為公司技術(shù)之儲(chǔ)蓄有了這追查表之后，日后如有
人員之調(diào)動(dòng)及以后接任的部門(mén)(單位)主管可透過(guò)
此表了解該部門(mén)(單位)過(guò)去之詳細(xì)履歷，以及異
常之處理情形可加速對(duì)該部門(mén)(單位)之了解，達(dá)
到更穩(wěn)定之管理。

步驟十四、標(biāo)準(zhǔn)化與效果維持
WHAT：實(shí)施事項(xiàng)（什么）
時(shí)間：什么時(shí)候
WHO：由誰(shuí)做
WHERE：地方
HOW：如何做
為什么：為了什么

步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
一、早期評(píng)量制度的缺失
受主管主觀印象影響過(guò)大。
主管評(píng)分趨于中庸化，無(wú)法顯示員工個(gè)人差異。
將員工分級(jí)，導(dǎo)致員工間的不滿及對(duì)立。
使員工養(yǎng)成被動(dòng)習(xí)慣，在利益考量下只針對(duì)主管的關(guān)注領(lǐng)域求表現(xiàn)，不會(huì)在其他領(lǐng)域加以學(xué)習(xí)。
鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，忽略團(tuán)隊(duì)合作。
導(dǎo)致雇傭關(guān)系的緊張。
缺乏對(duì)于員工有計(jì)劃的培育及訓(xùn)練。
部門(mén)主管的主觀差異，導(dǎo)致部門(mén)間的績(jī)效無(wú)法比較。
步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
二、PDP績(jī)效發(fā)展系統(tǒng)之特點(diǎn)：一套完整的PDP績(jī)效發(fā)展制度，能讓員工主動(dòng)地參與績(jī)效的設(shè)定，讓主管能更正確的掌握住績(jī)效發(fā)展的目的。 PDP的績(jī)效發(fā)展，有下列之四個(gè)原則來(lái)設(shè)計(jì)整體的評(píng)估制度：
評(píng)估過(guò)程透明化。
主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。
與員工互動(dòng)。
使結(jié)果納入系統(tǒng)分析。
步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
三、目標(biāo)追蹤與工作回饋方式：5W1H原則
步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
四、評(píng)估結(jié)果反饋：為了順暢地進(jìn)行評(píng)估結(jié)果的
反饋，可編制一現(xiàn)成的人事考核表。例如按
職務(wù)階層分類(lèi)的重點(diǎn)變化、考慮按職務(wù)分類(lèi)
特征的評(píng)估要素、還可以考慮作為多角度的
調(diào)查和發(fā)展的資料來(lái)使用。評(píng)估結(jié)果反饋、記錄方
面的重點(diǎn)：
簡(jiǎn)單明了。
建立在具體的事實(shí)上（使用觀察記錄、指導(dǎo)書(shū)）。
用事例表示其準(zhǔn)確性。
明確記入今后要改善的建議。
步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
五、行為觀察及記錄
自報(bào)告
平日觀察
感謝卡
經(jīng)理人手冊(cè)中記錄
企文手冊(cè)中記錄
第三者獎(jiǎng)勵(lì)記錄（內(nèi)、外部）
步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
六、績(jī)效評(píng)量七大陷阱
月暈效應(yīng)
寬大化傾向
分化趨勢(shì)向下
中央趨勢(shì)
論理的錯(cuò)誤
對(duì)比誤差
趨勢(shì)計(jì)數(shù)
步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
七、面談程序及注意事項(xiàng)
面談的執(zhí)行方式：一對(duì)一、簡(jiǎn)報(bào)、多人
訂定面談的時(shí)間：正常兩個(gè)小時(shí)
進(jìn)度會(huì)議
請(qǐng)員工就座
與部屬檢討PDP表格填寫(xiě)情形：聽(tīng)詢員工自訂目標(biāo)的想法、確定目標(biāo)的重要性、與員工溝通得到共同的目標(biāo)。
確定個(gè)人發(fā)展培育計(jì)劃
報(bào)告呈改善，個(gè)人的改革目標(biāo)
步驟十五、績(jī)效發(fā)展之追蹤、回饋與評(píng)量
八、績(jī)效面談查檢的項(xiàng)目：
如何把最近的績(jī)效評(píng)估結(jié)果整理出來(lái)？
如何告訴部屬工作是好是壞？
如何衡量績(jī)效的目標(biāo)？
如何訂定下次績(jī)效評(píng)估的工作目標(biāo)？
您及部屬如何如何能實(shí)現(xiàn)理想的改進(jìn)目標(biāo)？其實(shí)行的步驟及期限為何？
您認(rèn)為那些是該員發(fā)展應(yīng)定的工作目標(biāo)？
您要如何提出績(jī)效衡量的方法，并予以解釋？
您要如何安排這些要點(diǎn)的順序？
在您作業(yè)紙上列出的各項(xiàng)重點(diǎn)，您要如何安排這些要點(diǎn)的順序？
您將要如何說(shuō)明這每一發(fā)展目標(biāo)？
在面談時(shí)所作的任何陳述，您是否已事先準(zhǔn)備好充分的事實(shí)、成果、衡量的方法、例證、事件等來(lái)支持您的論點(diǎn)。
想想那一些績(jī)效改進(jìn)對(duì)您管轄的工作與整個(gè)組織目標(biāo)而言是重要的？
前面所作的績(jī)效評(píng)估是否牢記在心？面談要多久？如何結(jié)束面談？
HPO高績(jī)效組織(ppt)