渠道的評估與合作
商 海 導(dǎo) 航
-----惠普經(jīng)銷商大學(xué)•高級課程
2000年12月11日 第35期
渠道的評估與合作
 引 言
銷售渠道管理的重要內(nèi)容即是對現(xiàn)有銷售渠道的評估、改進(jìn)和重建以及加強(qiáng)渠道合作。通過對銷售渠道的評估工作，企業(yè)的渠道管理人員能夠精確的了解銷售渠道的各個方面以及其運(yùn)行狀況，并在此基礎(chǔ)上對銷售渠道的結(jié)構(gòu)和政策進(jìn)行必要的調(diào)整和修改，提高銷售渠道的績效，增進(jìn)銷售渠道的活力。
同類渠道之間的競爭始終存在著，但在市場一體化的趨勢下，渠道之間的合作變得越來越重要，渠道之間不再是單一的競爭，而是在協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，雙方得到的是雙贏的效果。
 你是被剔除的對象嗎？
如果制造商已存在幾條營銷渠道，就要選擇出能滿足制造商長期發(fā)展目標(biāo)的渠道。那么，制造商是依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評估渠道的呢？你是否是被剔除的下一個呢？我們先來探討一下制造商的評估標(biāo)準(zhǔn)。
孟菲斯某家具制造商打算通過西岸的零售商來銷售其產(chǎn)品。該公司必須在下述兩方案中作一決定：
1、 公司雇用十個業(yè)務(wù)代表，在舊金山設(shè)立一個營業(yè)辦事處，采取基本薪金加上以銷售額為基礎(chǔ)的傭金。
2、 公司在舊金山尋找一家和零售商接觸頗廣的制造商的銷售代理商，這家代理上有三十個業(yè)務(wù)代表，全部采取傭金制度（以銷售額為基礎(chǔ)）。
該公司在解決問題時, 一般會依據(jù)經(jīng)濟(jì)性、控制性以及適應(yīng)性來加以評估渠道的性能。
1、 經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)
每一營銷渠道都將產(chǎn)生不同水平的銷售額及成本，制造商首先要考慮的就是自組銷售隊伍或者利用銷售代理商，哪一個的銷售額較大？大部分的營銷經(jīng)理相信前者的銷售額大，理由是公司業(yè)務(wù)代表會全力傾注于公司的產(chǎn)品上。就銷售公司的產(chǎn)品而言，他們受過較好的訓(xùn)練；同時，由于其前途維系于公司的發(fā)展，他們表現(xiàn)比較積極；還有，許多顧客喜歡和公司直接打交道，故較容易成功。
但從另一方面而言，銷售代理商的銷售量有可能會更多。首先，銷售代理商擁有較多的業(yè)務(wù)代表。其次，代理商的銷售隊伍也可能有同樣的積極性，這要視本產(chǎn)品和他們所代理的其它產(chǎn)品，哪一個傭金更多。第三，有些顧客喜歡和銷售代理商交易，因為他們總是代理許多家制造商的產(chǎn)品，并不單一。第四，代理商與顧客已有廣泛的接觸，擁有廣泛顧客群，而公司的銷售人員卻往往要從頭做起。
其次，應(yīng)估計每一營銷渠道在不同銷售量下的成本。采用銷售代理商的固定成本較低，但是當(dāng)銷售額逐漸上升時，其成本上升速度較本公司銷售人員快，因為銷售代理商的傭金比本公司銷售人員的傭金大得多。通常，規(guī)模較小的公司或者大公司在范圍較窄的地區(qū)里會選擇銷售代理商作為營銷渠道，因為他們的銷售額尚未達(dá)到足以自行設(shè)立銷售組織的地步。
2、 控制性標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)在，評估的范圍應(yīng)加以擴(kuò)大，對于這兩個營銷渠道的控制問題也應(yīng)加以考慮。使用銷售代理商所面對的控制問題將會很多，因為銷售代理商是一獨立企業(yè)，他們更關(guān)心自己利潤的極大化。因此，他們可能會僅注意在其商品組合中購買最多的顧客，而忽略了一些特定的顧客群。更進(jìn)一步說，銷售代理商的業(yè)務(wù)可能由于不太熟悉公司產(chǎn)品技術(shù)上的細(xì)節(jié)，故而不能有效使用促銷活動的材料。因而造成對顧客群選擇的偏向性。
3、 適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)
每一種渠道都有經(jīng)銷時期的約定，因而失去某些彈性。公司一旦決定使用銷售代理商，就可能簽訂一分有期限的合約，在這一段時期內(nèi)，其他的銷售方式，例如本公司自組的銷售人員，可能變得更為有效。但公司因受合約限制，卻不能舍棄銷售代理商。所以，如果營銷渠道收有合約限制的代理商的限制，那么，它的經(jīng)濟(jì)性和控制新就必須優(yōu)于其他的銷售渠道才行。
在考慮上面三個因素后，制造商一般會增加或減少某些渠道成員或者改進(jìn)和修正整個市場營銷渠道?，F(xiàn)在，考慮以下因素，看看自己的競爭力，看看是否是被剔除的對象：
銷售結(jié)構(gòu)。 銷售范圍是否足夠？是否采取低成本的銷售結(jié)構(gòu)？
關(guān)系營銷. 對目前顧客而言渠道轉(zhuǎn)換成本是否高昂？是否對顧客表示充分的尊重和信任？營銷力量在新顧客和老顧客間是否進(jìn)行了合理配置？是否注重培養(yǎng)和維持顧客的忠誠度（相對于一次性購買）？渠道沖突程度是否適宜？
顧客服務(wù). 是否在動態(tài)基礎(chǔ)上評估顧客滿意度？是否將顧客的生命周期價值與其雇員和下層中間商相聯(lián)系？是否有書面的顧客服務(wù)政策？
物流. 是否定期評價其物流質(zhì)量與成本？轉(zhuǎn)換運(yùn)輸方式是否被定期研究？是否研究過自營和公共倉庫的使用？在可行情況下是否實行倉對倉運(yùn)輸和交叉對接？是否評價過后制機(jī)會？
競爭對手。 和其它的渠道，在哪些方面具有競爭力？如果沒有，如何改進(jìn)？
 競爭還是合作？
制造商和渠道之間的合作變得越來越重要，渠道之間不再是單一的競爭，而是在協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，雙方得到的是雙贏的效果。
“渠道合作”最先的典范是沃爾瑪公司與寶潔公司，他們開始于1985年的合作關(guān)系。這種伙伴關(guān)系建立在信任和一種共同認(rèn)識上，這種認(rèn)識就是在通過改變系統(tǒng)來排斥多條成本的同時滿足要求。沃爾瑪公司與寶潔的合作在寶潔的貨物周轉(zhuǎn)率同時，沃爾瑪?shù)募磿r運(yùn)輸所占百分比提高。這種合作建立在電子數(shù)據(jù)交換、供應(yīng)商管理補(bǔ)交系統(tǒng)、空白購銷協(xié)議等基礎(chǔ)上。通過制成訂單準(zhǔn)備任務(wù)，沃爾瑪減少了其約定成本。寶潔通過在沃爾瑪公司總部附近設(shè)置職員來突出其與沃爾瑪?shù)那篮献魅蝿?wù)。
VF公司和其他一些服裝廠商也與一些折扣店和百貨店發(fā)展了相當(dāng)?shù)那篮献麝P(guān)系。例如，1993年早些時候，VF公司的低補(bǔ)債系統(tǒng)有300家伙伴。這些渠道合作的一個重要特征是供應(yīng)商關(guān)于對存貨計劃快速反應(yīng)的承諾。VF公司為適合快速反應(yīng)完全重視了其生產(chǎn)過程。以上這些公司在勞動生產(chǎn)率方面獲得顯著提高。根據(jù)一項測驗，銷售增長了20%-30%，存貨周期提高了30%，存儲績效以70-75%提高的95%以上。






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