張國良老師的內(nèi)訓課程
前言：薪酬之痛部分：全面認識薪酬管理1、案例討論：薪酬還是心愁2、薪酬在人力資源管理中的作用3、薪酬不等同于報酬4、薪酬設計的基礎理論n 馬斯洛需求激勵n ERG理論n 雙因子理論n 期望理論n 公平理論n 強化理論6、薪酬管理的原則7、薪酬管理的目的8、薪酬構(gòu)成與功能第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題1、案例討論：高薪為何沒有高效2、無規(guī)范的薪酬制度3、有薪酬制度，但僵化4、激勵不足5、與貢獻無關6、職位無差異第三部分：薪酬分配框架設計1、擬定薪酬策略2、案例：IBM與微軟的薪酬設計3、討論：薪酬該向哪部分人傾斜4、案例：奇克菲力薪酬設計5、企業(yè)發(fā)展階段的薪酬策略6、薪酬模式選擇7、薪酬分配體系設
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v上午：（9:00-12:00，10點30分休息10分鐘）引言：培訓與教育的區(qū)別互動游戲：五級梯形拍手單元：什么是團隊1、視頻案例：南極大營救2、什么團隊3、成功來自于團隊4、團隊合作的三個條件5、好團隊的特征第二單元：團隊協(xié)作1、互動游戲：傳環(huán)2、團隊協(xié)作的六要素n核心領導n共同目標n周密計劃n分工協(xié)作n有效溝通n過程控制3、團隊協(xié)作五法則n法則一：尊重個性—互動游戲：新諾亞方舟n法則二：開放溝通n法則三：充分信任n法則四：勇于擔當—視頻案例：笨80的成功n法則五：百分百執(zhí)行—案例分析：誰的錯4、團隊中的九種角色v下午（13:30—16:30；15:00休息10分鐘時間）第三單元：團隊溝通與
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時間課程模塊課程內(nèi)容天上午部分：全面認識薪酬管理1.案例：薪酬之痛2.薪酬在人力資源管理中的作用3.薪酬不等同于報酬4.薪酬設計的基礎理論1)馬斯洛需求激勵2)ERG理論3)雙因子理論4)期望理論5)公平理論6)強化理論5.案例討論：薪酬還是心愁6.薪酬管理的原則7.薪酬管理的目的8.薪酬構(gòu)成與功能9.3P薪酬管理模式10.薪酬管理發(fā)展的新趨勢工具：1.某企業(yè)薪酬設計模式2.3P薪酬模型第二部分：企業(yè)薪酬的主要問題1.案例討論：高薪為何沒有高效2.無規(guī)范的薪酬制度3.有薪酬制度，但僵化4.激勵不足5.與貢獻無關6.職位無差異7.案例：“羅德曼”設計薪酬工具：1、薪酬要素模型天下午第三部分：薪酬
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單元：全面認識薪酬管理1、案例討論：薪酬還是心愁2、薪酬在人力資源管理中的作用3、薪酬不等同于報酬4、討論：高薪一定會有高效嗎？5、案例：胖東來現(xiàn)象6、薪酬管理的原則7、薪酬管理的目的8、企業(yè)薪酬設計中存在的問題9、案例討論：為什么工資比別人的低第二單元：薪酬分配策略設計1、企業(yè)薪酬分配的框架思路2、與企業(yè)戰(zhàn)略相適應3、案例：IBM與微軟不同薪酬定位4、與企業(yè)發(fā)展階段相適應5、案例：不同階段薪酬設計6、向核心人才進行傾斜7、案例：奇克菲力薪酬設計8、與崗位性質(zhì)相適應9、案例：不同職系人員薪酬模式設計10、案例討論：固定工資還是傭金制11、工具：《不同階段薪酬設計要素表》 《不同崗位人員薪酬設計
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講：執(zhí)行的主體——強大團隊一、什么是執(zhí)行力二、未來的競爭需要什么樣的團隊三、以文化塑造團隊n互動游戲：新諾亞方舟四、團隊的三個條件n自主性n思考性n協(xié)作性五、團隊的四大要素n領導n個人n特征n機制經(jīng)典訓練：執(zhí)行團隊建設第二講：執(zhí)行的基因——商業(yè)人格一、為什么執(zhí)行難？n兒童心態(tài)n面子文化n模糊文化二、什么是商業(yè)人格1、兩大要素：靠原則去做事，靠結(jié)果去交換。2、兩大標準：成年人邏輯，社會人心態(tài)。三、商業(yè)人格的修煉方法（四要四不要）1、對客戶：要結(jié)果，不要理由；2、對上級：要價值，不要討好；3、對同事：要對事，不要對人；4、對自己：要原則，不要人情。視頻案例：垂直極限第三講：執(zhí)行的本質(zhì)——結(jié)果導向一
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課程題目授課形式課程內(nèi)容前言課程講授培訓與教育區(qū)別模塊一管理者角色認知課程講授案例分析分組討論1、什么是管理2、互動案例：拉面館老板的困惑3、互動游戲：管理者角色定位4、管理者的主要任務5、管理者的角色轉(zhuǎn)變6、作為下屬的管理者常見的角色誤區(qū)sup2;民意代表sup2;同情者sup2;個人意見sup2;領主sup2;錯位sup2;傳話筒7、作為上司管理者常見的角色誤區(qū)sup2;業(yè)務員（技術員）sup2;領主sup2;官僚sup2;老好人7、案例：張經(jīng)理是合格的經(jīng)理嗎？模塊二管理者自我管理課程講授分組討論互動練習1、測試：你是一個合格的管理者嗎2、偉大在于管理自己3、中層管理者的定位4、管理者36